Quando não são bem geridos, os conflitos nas empresas familiares podem sair de controlo em espiral como tornados poderosos que destroem tudo nos seus caminhos. Nenhuma família parte à espera de entrar num conflito. E, no entanto, os conflitos acontecem. Esse enigma levou-nos a explorar como é que as rixas familiares se desdobram. Descobrimos sete fases padrão do conflito. Embora haja uma crença de que se deixarmos um conflito em paz ele permanecerá o mesmo, achamos ser muito mais frequente o conflito se agravar com o tempo. Os grandes conflitos têm uma força gravitacional sobre eles, puxando as famílias para baixo na espiral do conflito, uma vez que cada fase faz sentido depois do anterior não ter conseguido resolver a situação.
Estas são as sete fases:
Exposição 12.1: A Espiral do Conflito
1) Os interesses divergem. No seu livro em Getting to Yes, os negociadores de Harvard Roger Fisher e William Ury definem um interesse como um amplo desejo que uma pessoa ou grupo de pessoas tem por algo. Alguns interesses são partilhados; outros são individuais. A maioria das famílias empresariais estão unidas, antes de mais, no seu desejo de proteger a galinha dos ovos de ouro; ou seja, de manter o negócio saudável. No entanto, dado que os membros da família têm papéis e responsabilidades diferentes à medida que a empresa familiar cresce, os interesses divergem naturalmente. Alguns membros da família trabalham na empresa, e alguns são proprietários (alguns são ambos; outros não são nenhum dos dois). Aqueles que trabalham no negócio estarão mais inclinados a canalizar lucros para o reinvestimento e bônus, enquanto os proprietários que não estejam trabalhando no negócio poderão estar dispostos a pagar dividendos mais elevados. A posição de qualquer pessoa sobre um determinado assunto será influenciada pela sua posição no sistema empresarial familiar.
2) As posições endurecem. Uma vez que os interesses divergem, indivíduos ou grupos tipicamente adoptam posições diferentes sobre as questões. Uma posição é a forma específica como as pessoas tentam obter o que querem, e as posições tornam-se claras quando as decisões devem ser tomadas. Mais uma vez, todas as famílias têm de tomar decisões importantes – por exemplo, onde viver e para onde enviar as crianças para a escola – mas as famílias empresárias são chamadas a tomar decisões significativas com mais frequência. Uma vez que estas decisões envolvem frequentemente a atribuição de recursos, as posições podem acabar em jogos de soma nula: Ele quer mais; portanto, eu recebo menos. As posições endurecem, e de repente todos sentem que o assunto só pode ser resolvido de uma forma – à sua maneira. A negociação posicional começa, e mesmo que se chegue a uma solução, uma das partes sai frequentemente com a sensação de que a solução é injusta. Consequentemente, a negociação posicional conduz tipicamente a resultados que não são nem bem-sucedidos nem sustentáveis.
3) A comunicação é rompida. Quando existe uma falha em reconhecer os interesses comuns, e quando as posições se endurecem, então a comunicação fica muito confusa. Os membros da família começam a evitar-se uns aos outros ou a enviar e-mails pegando fogo. Tipicamente, não é nem silêncio nem luta generalizada, mas sim uma dinâmica tensa onde as pessoas se separam e não falam durante algum tempo, e depois a tensão borbulha até à superfície novamente, e as coisas explodem. Trabalhamos com uma família de clientes onde três irmãos se envolviam em enormes confrontos, gritando abusos verbais, antes de caírem em silêncios que ameaçavam o negócio porque não seriam tomadas decisões. Embora os irmãos fossem efetivamente o CEO, COO e CFO, não falavam uns com os outros durante meses após uma briga, nem sequer sobre assuntos de negócios.
4) Formação de alianças. Quando as pessoas deixam de falar directamente umas com as outras, as alianças começam inevitavelmente a tomar forma. Todos se sentem forçados a tomar partido, e surgem campos partidários, muitas vezes começando pelos cônjuges dos membros da família “injustiçados” As alianças endurecem como vieses de confirmação: Todas as ações do outro lado são interpretadas através de uma lente que confirma a visão “justa” da aliança. Nesta fase, as coisas tornam-se muito pessoais, e cada lado rotula o outro como louco, estúpido, preguiçoso, ou pior. Esta polarização torna o compromisso ainda mais difícil. Nas famílias empresariais, são comuns cinco tipos de alianças: em torno de ramos familiares (por exemplo, lado do irmão versus lado da irmã), grupos de proprietários (por exemplo, acionistas com direito de voto versus acionistas sem direito de voto), níveis de participação (Operadores versus Investidores), gênero, e gerações (atual versus próxima).
5) As guerras por procuração são iniciadas. À medida que as alianças se entrincheiram, aqueles que estão em lados opostos procuram formas de reforçar as suas posições, e inevitavelmente envolvem outras pessoas no conflito. Os membros da família chamam os membros internos, gestores não familiares, e funcionários, por exemplo, para servirem de peões num jogo que ninguém ganhará. As guerras por procuração assumem múltiplas formas: Numa empresa muito grande, os negócios alinhados com, ou liderados pelo outro lado, são vendidos; os gestores de topo alinhados são despedidos; os dividendos são retidos para prejudicar alguns Investidores, à custa de muitos. Numa família de clientes, por exemplo, um membro do conselho de administração ameaçou efetivamente desencadear uma auditoria fora do comum sobre o trabalho de um CFO alinhado com o outro ramo, sutilmente o acusando de fraude.
6) Os advogados são convocados. Depois de envolver pessoas inocentes, o próximo passo na espiral do conflito é trazer especialistas de fora como defensores de um determinado ponto de vista ou posição. Co-CEOs beligerantes, que eram primos, convocaram um consultor de remuneração, a quem um primo acusou de ser tendencioso. Os primos dispensaram o consultor, mas a tensão entre eles escalou. Pior ainda, os membros da família são advogados. Uma vez que os advogados são obrigados a defender os seus clientes, eles fazem o caso mais forte e intransigente possível para que o seu lado seja o certo, e o outro lado o errado. A natureza do diálogo também muda, à medida que a procura de comportamentos ilícitos toma o centro das atenções, ao invés de focarem na reconciliação. Por esta razão, mesmo os advogados mais bem intencionados quase sempre intensificam o conflito. Lembramo-nos de uma dolorosa reunião de Conselho com sete membros da família, cada um com o seu conselheiro pessoal sentado ao seu lado. A reunião degenerou numa objeção legal após a outra, que sufocou todas as tentativas de se tomar decisões importantes.
7) A guerra familiar começa. A fase final é a luta pela supremacia, onde apenas um lado pode vencer, e onde os fins justificam praticamente qualquer meio. Muitas vezes, estas guerras familiares assumem a forma de processos judiciais. É quase sempre contraproducente, e caro, tanto financeira como psicologicamente. O nosso colega, Steve Salley, ele próprio um antigo advogado, resumiu a situação: “O litígio familiar é a forma mais feia de guerra: a guerra civil. Os reféns e as baixas superam largamente os vencedores aparentes, e as cicatrizes são permanentes. Quaisquer vitórias acabam por ser tragicamente insatisfatórias”. Quando as famílias consideram os processos judiciais como a solução, não estão levando em conta o provável arrependimento que irão sentir durante os próximos cinco ou 10 anos, ou mais tempo, bem como o impacto nos seus funcionários e na comunidade.
Estas fases são previsíveis, mas também evitáveis – se os proprietários de empresas familiares estiverem cientes delas e das formas de se libertarem quando são pegos numa espiral de conflito.
Como um cliente nos disse, “o conflito é inevitável, mas o combate é opcional”.
Nem todas as situações seguem precisamente o padrão, mas as famílias em situação de conflito consideraram útil compreender onde se encontram na espiral. Ajuda-os a reconhecer que o conflito não foi causado por nenhum indivíduo, mas sim por um processo de escalada que aconteceu a todos eles.
Compreender onde se encontra na espiral de conflitos pode então ajudá-lo a enfrentar a situação em conjunto, uma vez que se torna claro que continuar a descer a espiral pode significar facilmente perder o controle e acabar numa guerra familiar que ninguém quer.
*Adaptado do livro Harvard Business Review Family Business Handbook de Josh Baron e Rob Lachenauer. Páginas 223-228.
Resumo: As grandes lutas nas empresas familiares seguem frequentemente um padrão, ao qual chamamos de “espiral de conflitos”. Estas fases são previsíveis, mas são também evitáveis. O Conflito tem uma força gravitacional, que se deixado por resolver, pode ir em espiral até um ponto irreversível. Mas se você estiver consciente de como o conflito pode levar a uma espiral e a um lugar destrutivo, você pode tomar medidas para garantir que isso não aconteça.
