Cada Empresário deve Definir o que é o Sucesso para o seu Negócio

Nota do Autor:

Para as empresas familiares, consideramos muito importante que os proprietários se alinhem e articulem com aquilo a que chamamos de Estratégia de Acionista, que não é o mesmo que uma estratégia empresarial. Uma Estratégia do Acionista deve definir porque é que os proprietários são proprietários desta(s) empresa(s) em conjunto, quais são as suas prioridades financeiras e não financeiras para a(s) empresa(s), quais são as contrapartidas que estão dispostos a fazer/aceitar, o que é que querem evitar. Quando os proprietários são capazes de articular estes alinhamentos, fomentam um diálogo com a administração e com a gestão que orienta o processo de estratégia empresarial.

-Josh Baron & Vlad Barbieri

“O que você quer dizer com “este ano não podemos pagar dividendos”? Elisa estava incrédula. A administração da empresa de relógios que ela e o seu marido Mark tinham fundado tinha acabado de rever o desempenho previsto para o final do ano. Normalmente esta reunião seria uma celebração de mais um passo em frente, com crescimento moderado, sem dívidas, e dividendos significativos, que Elisa e Mark usariam para apoiar o seu confortável estilo de vida e doações. Este ano, porém, o crescimento das receitas subiu muito, mas os lucros baixaram, e os acordos da dívida contraída pela empresa para alcançar esse crescimento não permitiram quaisquer dividendos. Foi a primeira vez que Elisa se sentiu fora de controle da empresa que co-fundara.

Como é que os fundadores e os únicos proprietários de uma empresa podem se surpreender com a sua incapacidade de lhes pagar dividendos anuais? Elisa e Mark tinham feito muitas coisas certas na construção dos seus negócios, incluindo eventualmente nomear um conselho independente e um diretor executivo externo para ajudar a empresa a atingir o nível seguinte. Mas eles cometeram um erro crucial. Não conseguiram articular clara e concretamente a sua “estratégia de acionista”, ou seja, os resultados tangíveis que pretendiam alcançar – e evitar – como proprietários.

Para as empresas públicas com diversos acionistas, a estratégia de acionista é simples. São propriedade principalmente de instituições (como fundos de investimento) ou investidores que não têm qualquer vínculo pessoal com o negócio. Estes proprietários esperam que a empresa maximize o crescimento do valor das suas ações, geralmente medido através do cumprimento dos objetivos de lucros trimestrais.

De fato, a maior parte do que é ensinado nas escolas de gestão e descrito na literatura de gestão baseia-se no pressuposto de que as empresas existem para maximizar o valor ao acionista. Mas “essa presunção ignora uma verdade igualmente óbvia”, assinala Bo Burlingham em Small Giants: “O que é do interesse dos acionistas depende de quem são os acionistas”.

Para a grande maioria das empresas no mundo, o controle da propriedade está nas mãos de pessoas com um vínculo com a empresa, e não de investidores externos. Isto inclui empresas possuídas por fundadores, famílias, fundações, parcerias, e empregados. Só as empresas familiares representam aproximadamente 70% das empresas nos EUA, 79% na Alemanha, 85% na França, e mais de 90% na Ásia, Índia, América Latina, e Médio Oriente. Quando estes negócios são privados, proporcionam aos proprietários a maior liberdade para definir como medir o sucesso. Eles podem optar por procurar determinados resultados e evitar outros, mesmo que não maximizem o valor econômico do seu negócio.

Descobrimos que muito poucos destes proprietários descreveriam o seu único objetivo como maximizando o valor ao acionista – e para muitos, não é o seu objetivo principal. No entanto, muitas vezes não são claros sobre o que querem, o que pode criar oportunidades perdidas de crescimento, uma perda de talento devido à frustração sobre a direção do negócio, ou uma perda de controle por parte dos proprietários, uma vez que a gestão preenche o vazio com as suas próprias prioridades. Uma estratégia clara de acionista é fundamental para manter um negócio no rumo certo.

Projeto Pessoal ou Máquina de Crescimento?

No caso do negócio de relógios de Elisa e Mark, o seu erro foi não terem articulado a estratégia de acionista para si próprios e depois compartilhá-la com o resto da empresa. Tinham iniciado o seu negócio de relógios há várias décadas como um projeto pessoal. Elisa tinha se formado como engenheira e estava fascinada com a forma de melhorar a funcionalidade do produto. Mark ajudou a criar designs novos e elegantes e acabou por abandonar o seu trabalho para a ajudar a lançar a empresa. Juntos, criaram uma das marcas mais distintivas da indústria, com receitas que se aproximam de um bilhão de dólares. Mas o crescimento do negócio nunca tinha sido uma prioridade para eles. Enquanto mantiveram a cultura da inovação e lhes permitindo desfrutar dos frutos do seu trabalho, Elisa e Mark estavam felizes.

À medida que a empresa foi atingindo uma dimensão que excedeu a sua capacidade de a gerir, decidiram contratar um CEO externo com um forte historial na indústria para assumir as operações do dia-a-dia. O CEO viu uma oportunidade de crescer agressivamente o negócio, e investiu fortemente na expansão internacional e nos sistemas de TI necessários para o apoiar. Também apresentou versões menos caras, e de menor qualidade, dos produtos principais, a fim de alargar a atração da empresa. Embora houvesse sinais promissores destes investimentos, a falta de crescimento do lucro – e a divisão perdida – levou os fundadores a perceber que a visão do CEO estava fora de sincronia com as suas próprias prioridades.

Assim, os fundadores optaram por despedir o diretor executivo externo e, em vez disso, promover um membro interno ao papel. Enquanto ao novo CEO faltavam as credenciais do forasteiro, eles sabiam que ele asseguraria o regresso a uma priorização da cultura e criatividade ao invés do crescimento acelerado. Criaram uma estratégia clara de acionista para orientar todas as principais decisões da empresa – e alcançar a sua própria definição de sucesso. Para evitar uma experiência repetida, explicaram a sua estratégia de acionista à empresa e trabalharam com o conselho para alinhar os incentivos de compensação do novo CEO com a mesma.

Defina a sua Estratégia de Acionista

Uma estratégia do acionista gera alinhamento entre proprietários, membros da administração, executivos e empregados, o que, por sua vez, melhora tanto o desempenho como a satisfação. Pense desta forma: se os proprietários forem claros sobre como enxergam o sucesso, os membros da administração e as equipes de gestão saberiam como fazer para alcançá-lo. Essa clareza também permite que as empresas definam o sucesso nos seus próprios termos, em vez dos de outra pessoa. E não é esse o objetivo de ser dono de um negócio, ou de trabalhar para um?

A definição de uma estratégia do adionista requer que sejam respondidas duas perguntas básicas:

1. Quais são os seus objetivos: crescimento, liquidez, ou controle?

Há três grandes objetivos que os proprietários podem buscar. Podem ter como objetivo o crescimento, o que significa maximizar o valor financeiro do negócio. Podem procurar o crescimento para construir riqueza a longo prazo, alargar o seu impacto na sociedade, ou para as recompensas psíquicas que acompanham o aumento da sua dimensão. Podem também procurar liquidez, que é gerar fluxo de caixa para os proprietários utilizarem fora do negócio. A liquidez pode ser útil para pagar estilos de vida, financiar esforços filantrópicos, ou permitir que os proprietários tenham mais independência, diversificando os seus bens. Finalmente, podem querer controle mantendo a autoridade decisória dentro do grupo proprietário. Alguns proprietários querem controle sobre o seu próprio destino e não querem abdicar de sua autonomia. Outros valorizam o controle como forma de gerir o negócio de forma a preservar o que valorizam, como uma cultura empresarial distinta, ou ter uma empresa que dure por gerações.

As empresas mais bem sucedidas enfrentam um compromisso entre o ritmo de crescimento, quanta liquidez os proprietários retiram da empresa, e quanto controle do negócio eles mantém sobre as suas decisões. Uma empresa poderia buscar apenas um destes objetivos, ou alguma mistura dos três. Mas para a maioria das empresas este é um caso de “escolher dois problemas”, o que significa que podem concentrar-se em dois objetivos à custa do terceiro.

As empresas de controle-crescimento (CC) estão concentradas em crescer, mantendo o controle sobre as decisões. Crescem principalmente através dos seus lucros retidos, pagando dividendos baixos (ou não pagando dividendos) aos proprietários. Têm também uma baixa (ou nenhuma) equidade externa ou dívida, uma vez que responder quer a investidores externos requer a renúncia de algum nível de autonomia. Quando se assume equidade externa, esta é frequentemente feita numa base limitada ou através de ações de dupla classe que asseguram que os proprietários do núcleo mantenham o controle (como no Google/Alphabet e Facebook). O evitar da dívida é muitas vezes uma surpresa para aqueles que estão habituados a olhar para empresas públicas de grande dimensão ou empresas de capital privado, que procuram maximizar os retornos através da alavancagem. Para as empresas privadas, a dívida pode ser útil, mas geralmente é reconhecida como tendo um custo de controle. As empresas públicas fechadas terão frequentemente uma visão semelhante. No seu Manual do Acionista, Warren Buffett diz que a Berkshire Hathaway “usará a dívida com moderação”, e que “rejeitará oportunidades interessantes em vez de sobre-aproveitar o nosso balanço”.

As empresas de crescimento-liquidez (CL) também estão crescendo rapidamente, mas estão pagando dividendos aos proprietários e utilizando o dinheiro de outras pessoas (equidade e/ou dívida) para manter o motor funcionando, renunciando a algum controle como resultado. Quando as empresas se tornam públicas, estão adotando esta estratégia. As empresas privadas também podem utilizá-lo. Trabalhamos com uma empresa que tinha muito potencial de crescimento, mas os proprietários estavam preocupados com a ameaça de uma ruptura a longo prazo na sua indústria. Assim, venderam parte de sua participação no negócio a um investidor estratégico e utilizaram parte das receitas para diversificar para outras áreas.

As empresas de controle-liquidez (CL) não estão preocupadas com a rapidez com que crescem, mas querem antes produzir uma liquidez significativa para os proprietários, permitindo-lhes ao mesmo tempo manter o controloe sobre a tomada de decisões. Elisa e Mark se encaixam neste perfil como proprietários do seu negócio de relógios.

Estes são tipos amplos, e as empresas podem encontrar um espaço no meio. Mas, à medida que se deslocam de uma parte do triângulo para outra, estão fazendo concessões entre os três objetivos principais.

Cada um destes tipos estratégia traz as suas próprias vantagens e riscos a serem geridos. E sabemos de empresas de grande sucesso que seguem cada um destes caminhos. A chave é que os proprietários de uma empresa estejam alinhados com os objetivos que pretendem buscar, reconhecendo que existem trade-offs entre eles. É também importante revisitar estas contrapartidas à medida que as coisas mudam, seja por conta de fatores externos, como a economia e a consolidação da indústria, seja por fatores internos como uma mudança da propriedade ou da administração. O que funcionou brilhantemente num ambiente pode ser um desastre num outro.

Descobrimos que o alinhamento com as prioridades da empresa é extremamente útil. Mas para o tornar real, estes objetivos gerais têm de ser traduzidos em formas específicas, permitindo que o desempenho seja medido. E isso leva à segunda pergunta:

2. Quais são as suas “premissas” para o negócio?

As premissas são condições limítrofes que os proprietários querem colocar nas ações da empresa com base nos seus objetivos. Elas definem o que está dentro e fora dos limites.

As premissas podem ser financeiras ou não financeiras. Do ponto de vista financeiro, devem alinhar-se com a mistura de crescimento, liquidez, e controloe que os proprietários querem priorizar:

• • • Métricas de valor de crescimento (por exemplo, retorno do capital investido ou retorno total ao acionista) mostram aos proprietários como o desempenho financeiro se compara com as empresas homólogas e/ou com outras oportunidades de investimento
    • Métricas de geração de liquidez (por exemplo, racional de pagamento de dividendos) informam os proprietários se a empresa está produzindo a quantidade esperada de dinheiro para cumprir os objetivos dos proprietários fora da empresa.
    • Métricas de controle (p. ex., dívida sobre EBITDA) ajuda os proprietários a compreender e gerir riscos significativos para a empresa que possam ameaçar o seu controle da mesma.

Na nossa experiência, os proprietários devem definir um pequeno número de métricas financeiras (geralmente quatro a seis) que possam ajudá-los a entender se a empresa está performando bem com base no que lhes interessa. Fazendo isso, a empresa oferece uma orientação clara à sua liderança, deixando-lhes amplas oportunidades de descobrir a melhor estratégia empresarial.

Muitos proprietários estão dispostos a sacrificar algum nível de desempenho financeiro para alcançar outros objetivos. Muitas vezes estes objetivos não são declarados explicitamente, mas é essencial definir as suas premissas não financeiras. Na nossa experiência, elas são classificadas tipicamente em quatro categorias principais:

• • É importante que a empresa seja dirigida pelos seus proprietários, mesmo que estes não sejam objetivamente os mais qualificados? Trabalhamos com uma empresa familiar que acreditava fortemente que apenas um membro da família deveria gerir a empresa, mesmo que isso significasse que esta fosse crescer de forma menos acelerada.
  • Setores/geografias. Existem áreas particulares que os proprietários desejam evitar investir, ou que querem preservar, mesmo que não sejam rentáveis? Algumas empresas irão agarrar-se a um ativo de baixo desempenho porque tem um valor não financeiro para os proprietários, como fonte de orgulho histórico ou de importância para a comunidade.
  • Existem decisões que serão tomadas ou evitadas para preservar as relações entre os proprietários? Algumas empresas manterão uma divisão ou escritório aberto apesar do seu fraco desempenho financeiro, porque é dirigido por um proprietário e o seu encerramento terá um impacto negativo na harmonia mais ampla do grupo familiar.
  • Práticas comerciais. Em que medida estão os proprietários dispostos a reduzir o desempenho financeiro a fim de alinhar as práticas empresariais com os seus valores (sociais, religiosos, ambientais, etc.)? Conhecemos uma empresa que decidiu não fornecer para a indústria do cigarro porque não estava alinhada com os valores dos proprietários, apesar de poder ter sido uma oportunidade altamente lucrativa. Outros pagam salários superiores aos do mercado ou comprometem-se com normas de sustentabilidade ambiental que excedem as expectativas da indústria. Não há respostas certas ou erradas na definição de premissas. A chave é criar um alinhamento entre os proprietários sobre métricas e objetivos específicos que meçam o sucesso e informem as principais decisões.

Crie a sua Declaração de Estratégia do Acionista

A fim de codificar o seu alinhamento, os proprietários de uma empresa devem elaborar uma Declaração de Estratégia do Acionista, que não só articula os seus objetivos e premissas, mas também a lógica por trás deles.

A declaração deve ser tão específica quanto possível. O teste ácido é: isso irá ajudar a empresa a tomar decisões que requerem trade-offs? Por exemplo, uma empresa que conhecemos estabeleceu um objetivo de 15% de retorno do capital investido (ROIC) para os seus lucros retidos. Durante o período de expansão do mercado, reinvestiram quase a totalidade dos lucros no negócio. À medida que o mercado amadurecia, começaram a reduzir o investimento e a aumentar as distribuições aos acionistas.

Uma boa declaração de estratégia de acionista deve ser a base de um diálogo entre os proprietários e a administração/gestão, uma vez que há casos em que uma estratégia de acionista pode exigir ajustes para se adaptar à realidade empresarial. Deve também ser um documento vivo, revisitado sempre que se verifiquem alterações significativas no ambiente interno ou externo. Por último, deve ser traduzido num painel de controle que identifique as métricas e metas que os proprietários podem utilizar para medir o sucesso, os quais devem rever regularmente.

Possuir uma empresa cria uma oportunidade de, com razão, fazer suas próprias escolhas. Elisa e Mark descobriram isto enquanto ainda havia tempo para fazer uma mudança. Definir claramente o sucesso irá colocá-lo em posição de criar uma empresa que realize o que mais lhe interessa.

Originalmente publicado em HBR.org, 23 de Agosto de 2019.

Resumo: As empresas de capital aberto compartilham um objetivo assumido: maximizar o valor para os acionistas. Mas a maioria das empresas no mundo não são abertas publicamente; elas são propriedade de famílias ou controladas por indivíduos. Estas empresas devem acordar uma “estratégia de acionista” que defina o que é sucesso, que ajude a alinhar os gestores em torno de prioridades e metas. Tais metas giram tipicamente em torno de objetivos de crescimento, necessidade de liquidez (muitas vezes sob a forma de dividendos), e a necessidade de manter o controle. Este é um problema de “escolha dois de três”, e a maioria das estratégias dos proprietários terá de identificar quais destes dois objetivos são mais importantes.