Como Identificar um Patriarca Problemático

Nota do Autor:

As empresas familiares com que trabalhamos estão preparadas para todos os tipos de desafios previsíveis da concorrência e podem ser ótimas em se manter no topo. Mas o que eles podem ter menos probabilidade de detectar é quando um problema vem de dentro, particularmente de um patriarca “alfa”. O mesmo patriarca que desempenhou um papel fundamental na construção ou crescimento do seu negócio familiar pode também, involuntariamente, desempenhar um papel crucial em prejudicá-lo, ao tentar mantê-lo sob seu controle, mesmo a partir do túmulo. Esta ameaça é tão significativa como qualquer ameaça de um concorrente externo. Eis o que aprendemos sobre a detecção e a navegação de um patriarca problemático.

-Rob Lachenauer

Por vezes são os líderes mais bem sucedidos que semeiam as sementes para a queda de uma empresa familiar.

Carl foi um dos líderes mais talentosos da sua geração. Quando assumiu o controle do negócio familiar, a empresa era uma grande distribuidora de peças para automóveis no valor de 10 milhões de dólares. Agora após trinta anos no comando, Carl desenvolveu uma empresa de 2 mil milhões de dólares que é líder em serviços logísticos para hospitais na Europa, e também é proprietário de quatro outras empresas de distribuição. A certa altura, Carl tinha 48 funcionários diretos e tinha contratado pessoalmente cada um deles. Ao mesmo tempo, preocupava-se profundamente com a sua família e assegurava-se de que todos eram bem tratados.

Mas havia um lado mais sombrio no sucesso de Carl.

Embora o seu primeiro ato tenha sido um dos melhores de sempre, tornou-se um “patriarca problemático”, um líder alfa muito duro que contratou um talento dentro da família e do negócio – e depois o minou consistentemente.

Ele expulsou a sua irmã da empresa, colocando-a numa sucessão de trabalhos sem muito fundamento. O seu tio demitiu-se do conselho dizendo que não faria parte de um “conselho que existia apenas no papel”, no qual Carl tomava efetivamente todas as decisões chave. Carl respondeu com manobras para comprar a maior parte das ações do seu tio. No processo, criou um vácuo de liderança que ameaçava o próprio legado que tinha trabalhado tão arduamente para construir.

Quando ele teve um ataque cardíaco aos 64 anos, os médicos de Carl advertiram-no para desacelerar. Preocupados tanto com a sua saúde – como com as perspectivas da empresa – os membros da família aconselharam fortemente Carl a afastar-se dos negócios. Não surpreendentemente, ele selecionou um diretor executivo relativamente inexperiente que sabia que podia controlar. As pessoas na organização não tinham dúvidas o que estava acontecendo.

Agora Carl tem 70 anos, a empresa não cresceu desde a Grande Recessão, e o atual CEO está saindo para outra oportunidade. Não há candidatos internos fortes para o cargo, e a direção está dividida sobre a estratégia e a direção futura da empresa.

É importante para os membros da família e proprietários reconhecer que os patriarcas problemáticos não governam por decreto, mas sim por uma combinação de outras estratégias para alcançar e manter o controle sobre a atual e próxima geração.

Você sabe que encontrou um Carl quando se vê ao redor de alguém que:

• • • Divide e conquista ao jogar um grupo de irmãos ou um ramo contra outro
    • Compra a maioria através dos benefícios (tais como dividendos) em troca de obediência
    • Infantiliza a geração seguinte negando o acesso à informação sobre o negócio ou experiências relevantes
    • Cria um culto de personalidade em torno do patriarca/matriarca que torna difícil imaginar alguém mais na liderança

Em muitas famílias empresariais, vemos estes líderes dominantes utilizar estas estratégias de tal forma que põe seriamente em perigo a transição do poder para a geração seguinte. Um patriarca de família, por exemplo, doou “subsídios” aos seus filhos até aos 50 anos, mantendo-os tão dependentes que nunca aprenderam a tomar decisões de forma autônoma.

Outro cliente patriarca estabeleceu deliberadamente regras detalhadas para os seus descendentes seguirem, tentando conduzí-los mesmo a partir do túmulo. Estas regras foram bem intencionadas, mas impediram a capacidade da empresa familiar de se ajustar a coisas que não podiam ser previstas – mesmo por alguém tão inteligente como o patriarca.

Ainda outra cliente nomeou um genro para gerir um negócio falido de 20 milhões de dólares quando a tarefa em mãos era transformar uma empresa de 2 mil milhões de dólares numa empresa de 4 mil milhões de dólares. Ela estava criando a geração seguinte para falhar.

Muitas vezes a razão dada por esses líderes para o seu controle do poder é que a próxima geração não é suficientemente boa para proporcionar a mesma qualidade de liderança que eles têm. Tal pensamento tem um elemento de profecia auto-realizadora. Aqueles que são desestimulados em vez de serem desenvolvidos têm muito menos probabilidades de serem bem sucedidos.

Além disso, é muitas vezes um erro assumir que o negócio precisa do mesmo tipo de líder para ser bem sucedido. As características e aptidões requeridas para fazer um negócio deslanchar, ou conduzí-lo a grandes crescimentos, são bastante diferentes daquelas necessárias para construir o sucesso e enfrentar o próximo conjunto de desafios.
Aqueles que ficam para substituir patriarcas tão poderosos e míticos, devem perceber como o desenvolvimento das pessoas tem sido travado (mesmo que com a melhor das intenções). A tomada de consciência é o primeiro passo para a ação.

É também importante compreender que embora as coisas possam ser melhores uma vez que o patriarca controlador não esteja mais no centro do palco, a organização ainda encarnará alguns aspectos negativos do seu legado. A reorientação e reconstrução do negócio familiar levará o seu tempo. Sem uma nova liderança coletiva, o processo de transição poderá ser extremamente desafiante – ou infrutífero.

Neste momento, os proprietários de empresas familiares têm uma escolha: podem tentar encontrar outro patriarca benevolente, ou podem deixar florescer múltiplos líderes. Chamamos isso de estratégias “um por um” versus “um por todos”. “Um por um” acontece quando as famílias tentam encontrar um substituto para Carl, outro patriarca que pode fazer tudo isso. Pelo contrário, a estratégia “um por todos” entra em jogo quando a família entende que o que funcionava antes não pode ser replicado no futuro.

Os melhores patriarcas reconhecem que diferentes pessoas, diferentes estilos de liderança, provavelmente múltiplos líderes, são necessários para preencher o vácuo deixado pela sua morte ou afastamento.

A escolha entre um patriarca único e benevolente e múltiplos líderes na organização não é nem um nem outro, e os melhores patriarcas entendem isso. Temos um cliente, patriarca, que desenvolveu os talento dentro, fora e através da família e da organização.

Resumo: Por vezes são os líderes mais bem sucedidos que semeiam as sementes para a queda de uma empresa familiar. Construíram o negócio com a mentalidade de que “Eu mesmo farei porque sei que farei bem feito”. Esta pode ter sido a estratégia certa para lançar e alimentar um negócio de sucesso, mas pode prejudicar a próxima geração. Para evitar que a próxima geração seja fracassada, estes líderes precisam capacitar a próxima geração para que a empresa não seja deixada em maus lençóis por sucessores despreparados.