Nota do Autor:
As transições não planejadas são desorientadoras e emocionalmente drenantes, tornando especialmente difícil enfrentar tarefas simples e muito menos decisões difíceis como a sucessão de lideranças. Ter um manual de instruções pode simplificar o processo e ajudar a orientar boas decisões em face de rupturas.
-Nick Di Loreto
Dois anos após a morte de seus pais, Alice Tazzi*, de 63 anos de idade, se viu em uma situação frustrante. Como em vários outros esforços recentes, ela não conseguiu fazer com que seus irmãos concordassem em fazer um investimento comercial significativo. Alice havia se tornado presidente de seu negócio familiar aos 61 anos de idade, após várias décadas observando de fora enquanto seus pais conduziam o negócio. No passado, quando ela e seus irmãos discordavam sobre qualquer coisa, seus pais mediavam as disputas. Mas desde que Alice assumiu o controle, ela e seus irmãos – que agora eram acionistas do negócio igualmente – se viram cada vez mais incapazes de tomar decisões em conjunto. E o negócio, como resultado, estava sofrendo.
Em outra empresa familiar, Ben Metter, um engenheiro elétrico de 25 anos, também estava frustrado, mas por uma razão diferente. Já haviam passado três meses desde que seus pais morreram inesperadamente, e dois meses desde que ele decidiu deixar seu emprego em uma empresa de venture capital para voltar tornar-se CEO global do negócio de condimentos que ele e sua irmã agora possuíam. Noite após noite, ele se viu pensando em seus pais e questionando se havia tomado a decisão certa.
À primeira vista, as histórias de Alice e Ben podem completamente diferentes. Mas, na verdade, ambas são moldadas a partir do mesmo ponto: as difíceis consequências das transições de liderança de empresas familiares que acontecem fora de um período de tempo convencional.
Em um mundo perfeito, as empresas familiares farão a transição da liderança de uma geração para a próxima ao longo de um processo previsível e bem planejado – seja isso determinado dentro da empresa, do grupo proprietário ou da própria família – passando o bastão após anos de preparação. Mas cada vez mais famílias estão descobrindo que sua experiência de transição não segue esse caminho.
Os avanços da medicina moderna aumentaram a expectativa de vida humana e a produtividade, permitindo que alguns líderes continuem a desempenhar um papel central aos 80 e 90 anos. E isto, é claro, pode deixar os membros da família com uma falsa sensação de segurança – é claro que eles viverão uma vida longa, eles assumem, então por que já pensar em planejar uma transição de liderança? Enquanto isso, desastres naturais, acidentes e doenças (como a pandemia da COVID-19 demonstrou tão claramente) têm a capacidade de reivindicar muitos de nossos entes queridos muito mais cedo do que esperamos. Ambos os cenários podem deixar os líderes totalmente despreparados para o trabalho.
Uma próxima geração não preparada muitas vezes não se afasta, seja optando por deixar o emprego no negócio ou tratando-o puramente como um ativo financeiro, sem se envolver na liderança. Ambas as opções tendem a levar à venda do negócio por completo – um resultado que a geração anterior pode não ter previsto ou desejado. Mas tais transições não planejadas não têm que terminar inevitavelmente em desastre. Com alguma preparação e ação criativa, temos visto muitas famílias empresariais se prepararem rapidamente nestas circunstâncias menos ideais.
Tanto a “transição atrasada” de Alice, quanto a “transição surpresa” de Ben acabaram criando o que chamaremos de ressaca geracional. Como os pais de Alice se agarraram às suas posições de liderança por tanto tempo, eles nunca realmente começaram o trabalho duro de preparar os sucessores. E Ben era muito jovem para ter aprendido com o exemplo de seus pais, ou mesmo para realmente decidir se o negócio familiar era o certo para ele. Em ambos os casos, sem a orientação de seus pais, eles ficaram com um conjunto único de desafios e apenas com uma compreensão limitada da melhor maneira de enfrentá-los.
Lidando com o Atraso
Aqueles como Alice, que se encontram em uma transição atrasada, enfrentam um conjunto comum de desafios. Por exemplo, pessoas que estão esperando à margem há muito, muito tempo, podem estar lutando contra a autoconfiança porque nunca tiveram a chance de escapar da sombra de seus pais. Muitas vezes, eles nunca aprenderam a tomar decisões juntos ou resolver disputas entre si, já que sempre podiam ir até a mãe ou o pai para os ajudarem com isso, não importando a idade que tivessem. Mesmo quando eles fazem o esforço para subir na hierarquia, frequentemente há uma percepção entre os funcionários e conselheiros não familiares – que ainda podem se referir àqueles como Alice como “as crianças” até a meia-idade – de que eles não estão aptos a liderar, minando sua liderança antes mesmo de ter começado. E finalmente, os problemas podem ser agravados porque a próxima geração (“os filhos das crianças”), agora com 20 ou 30 anos de idade, começa a bater à porta. E se você não estiver pronto para mostrar-lhes um caminho para a liderança, eles podem perder completamente o interesse no negócio, optando em vez disso por dedicar seu tempo em outro lugar, em vez de esperar anos, até mesmo décadas, pela sua vez na direção da empresa.
Se a sua família está no meio de uma transição atrasada, há quatro opções principais que você deve considerar:
Coloque a sua casa em ordem: Alguns acham melhor arrumar os desafios de sua geração antes de envolver seus filhos. Você deve considerar esta abordagem se sentir que o conflito é tão destrutivo que trazer a próxima geração para dentro dele pode acabar “envenenando o poço”. O benefício de lidar com as transições em sequência é que você pode criar, testar e pressionar estruturas e processos de governança que um grupo maior precisará ter para tomar decisões. E você pode apresentar uma frente unida e alinhada quando estiver pronto. O maior risco desta abordagem é que, ao manter a próxima geração afastada, você estará adiando ainda mais uma integração, já atrasada, deles .
Agir para recuperar o atraso: Outra abordagem é integrar a próxima geração no processo de transição desde o início. Assim que a transição (finalmente) acontecer, comecem a trabalhar em conjunto. A geração sênior ainda terá a autoridade formal, mas pode criar espaço para a próxima geração participar de forma significativa e ter uma voz, mesmo que não tenha voto. Esta abordagem exige que todos os envolvidos aprendam no “dia-a-dia” como enfrentar as questões difíceis, discordar produtivamente e tomar decisões em conjunto. A complexidade de abordar ambas as gerações requer um esforço significativo, compromisso e coordenação, mas pode conduzir a resultados duradouros e sustentáveis. A família não estará mais atrás da bola oito.
Trabalhar na retaguarda: Em alguns casos, a geração em controle simplesmente não está disposta ou não é capaz de enfrentar as difíceis decisões que vêm com o recuo dos holofotes e a renúncia ao controle para seus filhos, sobrinhas e sobrinhos. Isto corre o risco de gerar um impasse que provavelmente irá replicar a dinâmica atual no futuro. Uma saída é essencialmente deixar a estrutura atual como está e concentrar-se em projetar como a próxima geração irá trabalhar em conjunto. Não pressionar por mudanças imediatas pode abrir espaço para trabalhar e ajudar a próxima geração a se preparar para sua vez, sob a orientação dos atuais responsáveis. Em vários casos, vimos que a geração sênior estava disposta a dar passos incrementais em direção a esse futuro acordado, uma vez que ele estivesse em vigor.
Saltar uma geração: Também temos visto, em casos raros, famílias que decidem pular uma geração completamente. Em um caso, uma mãe e um pai tiveram três filhos que estavam igualmente qualificados para dirigir o negócio, mas, na ausência de anos de prática, se viram incapazes de tomar decisões juntos. Em vez de lutar contra isso e perturbar ainda mais a harmonia familiar, esses irmãos escolheram transferir a liderança e o controle para a mais velha de seus próprios filhos, uma mulher de negócios credenciada, conectada e bem respeitada.
Sobrevivendo à Surpresa
As transições surpresa como as do Ben trazem seus próprios problemas distintos. Frequentemente, aqueles empurrados para posições de liderança podem não ter desenvolvido a experiência ou os conjuntos de habilidades tradicionalmente necessários para liderar, se perguntando: “Será que eu sou mesmo capaz?”. Outros podem sentir pressão para entrar no papel de seus pais falecidos – mitigar disputas, hospedar o Natal, manter a harmonia familiar – o que pode prejudicar as relações entre irmãos, especialmente em momentos de perda e mudança. A longo prazo, aqueles como Ben que são empurrados para estas funções podem experimentar um ressentimento intenso e podem, em última instância, encontrar saudades de uma carreira ou vida que poderiam ter tido. O efeito líquido desses desafios pode criar um efeito dominó pelo qual essa geração experimenta cansaço e escolhe a aposentadoria antecipada, talvez antes de seus filhos estarem prontos para se tornar proprietários ou liderar o negócio.
As famílias que se encontraram no mesmo lugar do Ben têm tido várias abordagens de sucesso:
Confiança Plena: Algumas famílias escolhem um líder da próxima geração, quer esse indivíduo esteja pronto ou não. Reconhecendo que essa pessoa está em uma posição difícil, elas transmitem sua fé no indivíduo aos principais interessados. Estas famílias frequentemente cercam este indivíduo com conselheiros de confiança e também são mais flexíveis quando as coisas não correm exatamente como planejadas no início do mandato.
Rebatedor: Outras famílias contratam um agente externo, conselho ou CEO para administrar o negócio até que a próxima geração esteja pronta. Bons rebatedores são difíceis de encontrar, porque precisam da mistura certa de ego baixo, uma mentalidade de ensino e interesses e um cronograma alinhados com a família, proprietários e futuros líderes. Aqueles que encontrarem bons rebatedores precisarão fazer um esforço extraordinário para garantir a adequação e alinhar os incentivos com a ampla gama de objetivos familiares.
Líderes não familiares: Ainda, outras famílias contratam líderes externos que planejam estar presentes a longo prazo. Isso pode preencher o vácuo de liderança. Mas executivos externos trazem seus próprios problemas, que requerem mais estrutura para proteger os interesses da família e do proprietário. Essas famílias frequentemente constroem fóruns de governança complementares como um Conselho de Administração e um Conselho de Acionistas formal para esclarecer como as prioridades do proprietário são comunicadas e protegidas, o que ajuda a administrar os ativos junto com a nova liderança.
Como cada empresa familiar é única, não há uma resposta certa ou errada sobre como superar uma transição não planejada. Mas compreender a questão que você enfrenta e os caminhos potenciais que você pode tomar em tal transição é um primeiro passo importante para buscar um futuro para sua empresa familiar que esteja livre dos desafios que as transferências mal planejadas criam.
*Os nomes foram trocados para manter a confidencialidade.
Resumo: Em um mundo perfeito, as empresas familiares farão a transição da liderança de uma geração para a próxima ao longo de um processo previsível e bem planejado – seja ele determinado dentro da empresa, do grupo de propriedade ou da própria família – passando o bastão após anos de preparação. Mas cada vez mais famílias estão descobrindo que sua experiência de transição não segue esse caminho. Os avanços da medicina moderna aumentaram a expectativa de vida humana e a produtividade, permitindo que alguns líderes continuem a desempenhar um papel central em seus 80 e 90 anos. E isto, é claro, pode deixar os membros da família com uma falsa sensação de segurança – é claro que eles viverão uma vida longa, eles assumem, então por que até mesmo pensar em planejar uma transição de liderança ainda? Enquanto isso, desastres naturais, acidentes e doenças (como a pandemia COVID-19 demonstrou tão claramente) têm a capacidade de reivindicar muitos de nossos entes queridos muito mais cedo do que esperamos. Ambos os cenários podem deixar os líderes totalmente despreparados para o trabalho. Mas tais transições não planejadas não têm que terminar inevitavelmente em desastre. Com alguma preparação e ação criativa, as empresas familiares podem se recuperar rapidamente em circunstâncias menos ideais.
