Para além de ajudar os membros da família a criar laços como uma família empresarial, uma definição clara do objetivo também o ajudará a fazer escolhas concretas sobre, e ver as contrapartidas em, como e onde criar valor. Chamamos estas escolhas de objetivos do acionista.
Os proprietários devem equilibrar os seus objetivos quando decidem a rapidez de crescimento, a liquidez que será retirada da empresa, e o controla a reter. Se você retirar dinheiro dos lucros da empresa e o distribuir, haverá menos valor disponível para investir no crescimento. Se mantiver o controle evitando dívidas ou ações externas, tem menos dinheiro disponível seja para investir no crescimento ou para fornecer liquidez aos proprietários.
Os proprietários devem buscar um desses objetivos isolados (crescimento, liquidez e controle) ou alguma mistura dos três. Existem concessões para todas as combinações. No triângulo de Estratégia de Acionista representado acima na figura 5-1, descobrimos que a maioria das empresas familiares dão prioridade a uma abordagem de dois objetivos (os objetivos circulados) em detrimento do objetivo restante. Qual destas três escolhas duplas descreve melhor os objetivos do seu negócio familiar? Vamos analisá-los em detalhe.
Crescimento e Controle
Se você valoriza o crescimento e o controle, cresce principalmente através de lucros retidos, pagando dividendos baixos (ou não pagando dividendos). Também tem baixo (ou nenhum) capital próprio ou dívida externa, uma vez que responder a investidores externos ou a mutuários requer a renúncia a alguma autonomia. Quando se assume equidade externa, esta é frequentemente feita numa base limitada ou através de ações de dupla classe para assegurar que os proprietários iniciais mantêm o controle.
Os proprietários de uma empresa que conhecemos no setor da construção na Ásia, reinvestem a grande maioria dos seus lucros na empresa todos os anos, crescendo através de lucros retidos. Pagam distribuições mínimas além do que é necessário para os impostos e têm poucas dívidas. Esta abordagem funciona para estes proprietários, uma vez que vivem modestamente e querem que o negócio continue no seu caminho atual. O conselho – e especialmente os diretores não familiares – têm por vezes pressionado os proprietários para alavancar a empresa e adquirir outras empresas no seu setor. Os proprietários têm estado dispostos a fazer isso até um grau mínimo, mas não querem perder o controle ao cederem para os bancos. Estão bastante satisfeitos por limitarem o crescimento a um nível em que mantêm o controle. “Mais devagar e mais firme” é o seu lema.
Crescimento e Liquidez
Se você valoriza o crescimento e a liquidez, ainda está concentrado na expansão, mas também em pagar dinheiro aos proprietários. Utiliza-se o dinheiro de outras pessoas (equidade ou dívida ou ambos) para manter o motor funcionando, desistindo de algum controle em resultado disso.
Trabalhamos com um negócio na indústria dos combustíveis na América Latina. Desde a sua fundação há quase cinquenta anos, o negócio tinha crescido, reinvestindo a maioria dos seus lucros em novas instalações e estações (a estratégia de crescimento e controle). Os proprietários continuaram a ver muito potencial de crescimento, mas estavam preocupados com a ameaça de longo prazo de disrupção na sua indústria por regulamentações de emissões, carros eléctricos, e serviços de condução como o Uber. Recentemente decidiram vender 30 por cento da sua empresa a um investidor externo. Para além de obter os benefícios da expertise do parceiro, uma das principais razões para esta mudança foi tirar algum dinheiro da mesa para reinvestir fora da empresa. Para alcançar estes objetivos de crescimento e liquidez, os proprietários sacrificaram algum controle ao trazer um estranho para a sua unidade familiar. Tiveram de enfrentar uma nova realidade em que as suas decisões são condicionadas pelos direitos que deram ao parceiro. Mas a família não lamenta a decisão, porque concorda que o crescimento e a liquidez são as prioridades.
Liquidez e controle
Se você valoriza a liquidez e o controle, não está tão preocupado com a rapidez do seu crescimento. Em vez disso, pretende produzir uma liquidez significativa, mantendo simultaneamente o controle sobre a tomada de decisões. Provavelmente, tem dividendos moderados a elevados, baixa ou nenhuma dívida, e despesas de capital relativamente baixas. Um bom exemplo de dar prioridade à liquidez e ao controle é um negócio de surf de propriedade familiar. Três irmãs iniciaram o negócio juntas como um projeto de paixão pessoal há várias décadas. O crescimento do negócio nunca tinha sido uma prioridade para elas. Em vez disso, há muito que deram prioridade a uma cultura de inovação – e ao sucesso financeiro que lhes permitiu desfrutar dos frutos do seu trabalho. Este é um exemplo de “liquidez e controle”.
Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que definem os seus objetivos em cada uma destas três formas. Estas são estratégias amplas, e as empresas podem encontrar um espaço no meio. Ao definir os seus objetivos, vocês precisas compreender o que valorizam explícita ou implicitamente enquanto proprietários. Embora o objetivo continue a ser a sua declaração de intenções de alto nível, reveja como atingir esse objetivo através destas contrapartidas à medida que as coisas mudam devido a fatores externos como a economia, a consolidação da indústria, e as políticas governamentais ou fatores internos como uma transição geracional, conflito familiar, e uma transição na liderança sênior da organização.
Para começar a refinar os seus objetivos de acionitas, olhe para as suas decisões anteriores enquanto um grupo de proprietários. Qual das três abordagens descreve melhor a forma como agiu: crescimento e controle, crescimento e liquidez, ou liquidez e controle? Integrada nas decisões que tomou está a sua atual Estratégia de Acionista, a qual pode fornecer uma visão sobre a pretensão de alterar os seus objetivos.
Cada uma das três abordagens traz as suas próprias questões a serem geridas. Você deve certificar-se de que estas questões encontram um lugar na agenda na sala apropriada:
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- Os proprietários de empresas de controle-crescimento precisam gerir as expectativas dos membros da família sobre as distribuições, uma vez que as distribuições só podem ser pagas a um nível que não prive o negócio de capital de crescimento. Vimos também que estas empresas muitas vezes não fazem bom uso do capital próprio dos proprietários. Uma vez que a maioria, ou todos os lucros são retidos no negócio, algumas equipes de gestão irão buscar novos projetos simplesmente porque o capital está disponível, e não porque os empreendimentos são um grande investimento.
- Os proprietários de empresas de crescimento-liquidez precisam gerir até que ponto estão dispostos a perder o controle da tomada de decisões para parceiros ou financiadores de capital. Podem fazê-lo prestando cuidadosa atenção às condições de empréstimo e negociação e concebendo estruturas de governança para maximizar a influência remanescente dos proprietários.
- Os proprietários de empresas de controle-liquidez precisam degerir a taxa de crescimento da empresa. Se o crescimento for demasiado rápido, será necessário um investimento adicional, que poderá não estar disponível, para manter o seu ritmo. Se for demasiado lento, a dinâmica da empresa será minada, os empregados poderão sair, e a posição competitiva da empresa poderá sofrer uma erosão.
*Adaptado do livro Harvard Business Review Family Business Handbook de Josh Baron e Rob Lachenauer. Páginas 84-88.
Resumo: Os proprietários de empresas familiares têm o direito de escolher o valor que desejam que o seu negócio lhes proporcione. Podem escolher entre crescimento, liquidez, e controle, mas não podem escolher ter os três. Os acionistas da família devem fazer concessões para dar prioridade às opções que mais se alinham com os seus valores e o que querem do negócio.
