O caso:
O processo de desenvolvimento de uma declaração de Estratégia de Acionista ajudou uma família a jse untar pela primeira vez em muito tempo.
A situação:
Uma empresa familiar de segunda geração com a qual trabalhamos se debateu por muito tempo com a falta de uma comunicação clara entre os proprietários. O fundador da primeira geração construíra uma empresa de serviços para a casa das máquinas durante três décadas, mas manteve os seus planos de sucessão reservados para si próprio. Enquanto dois dos três membros da família de segunda geração trabalhavam no negócio (um como sucessor do seu pai, escolhido a dedo), o pai pouco tinha feito para encorajá-los a se sentierem como um grupo de proprietários. Tinham diferentes apetites ao risco, diferentes perspectivas sobre a direção estratégica a longo prazo do negócio, e diferentes sentimentos sobre a importância que o dividendo tinha para eles individualmente. Como grupo, os proprietários tinham ressentimentos pessoais de longa data de problemas familiares passados e problemas de comunicação significativos. O que significa que não tinham discutido nenhuma destas questões como um grupo de proprietários, uma vez que não tinham capacidade para o fazer. Quando nos contataram pela primeira vez, disseram que poderiam estar à beira de se separarem.
Como trabalharam nas suas questões:
Quando começamos a trabalhar com este grupo de proprietários, rapidamente reconhecemos que um dos principais desafios era que não havia sala dos acionistas – um fórum para discutir qualquer das grandes decisões que o negócio (ou a família do negócio) enfrentava. A empresa familiar estava sendo gerida pelo pai e pelo seu filho sucessor escolhido, enquanto os outros dois proprietários de segunda geração tinham poucos conhecimentos sobre a tomada de decisões ou uma oportunidade de contribuir para uma Estratégia de Acionista. Uma vez que dois dos proprietários tinham conhecimento tanto das decisões empresariais como das prioridades e dois não tinham, havia assimetria entre os proprietários, o que só exacerbou os seus problemas de comunicação. Tecnicamente, os três membros da segunda geração eram proprietários iguais, mas não se sentiam assim.
Em vez de mergulharem imediatamente na resolução dos seus problemas pessoais, sugerimos que o grupo pudesse começar a avançar, encontrando uma base comum sobre a qual se alinhar. Embora historicamente não tivessem conseguido chegar a um acordo sobre muita coisa, os proprietários puderam concordar em criar uma sala de acionistas para que tivessem um fórum e uma estrutura para tomarem decisões em conjunto. Isto significa que os membros da família mais envolvidos na gestão do negócio não tomariam decisões significativas sem consultar primeiro o grupo proprietário completo. Ao criar uma estrutura e algumas regras básicas acordadas, puderam iniciar conversações construtivas pela primeira vez em anos.
Uma vez que tínhamos um acordo sobre a sala de acionistas, sugerimos que o grupo começasse por articular a sua Estratégia de Acionista. Uma Estratégia de Acionista bem pensada pode ajudar uma família a chegar a um acordo sobre o que mais valoriza e o que quer que o negócio realize para os proprietários. Tipicamente, os proprietários precisam de escolher entre três prioridades: liquidez, crescimento, ou controle. É improvável que uma empresa familiar possa dar prioridade aos três. Neste caso, o seu crescimento veio em detrimento da liquidez (os dividendos variaram de ano para ano). A utilização do triângulo de Estratégia de Acionista ajudou a orientar a discussão – os proprietários tinham que falar sobre onde estavam (e não estavam) dispostos a fazer trocas. Uma vez que um grupo de proprietários está alinhado sobre qual destas prioridades mais valoriza, uma Estratégia de Acionista pode ajudar a orientar as decisões estratégicas para o negócio.
Quando os proprietários começaram as suas discussões, não estavam de acordo sobre qual dessas três prioridades era a mais importante. Alguns proprietários estavam em tendendo para o crescimento, outros eram mais cautelosos quanto ao risco financeiro. Mas com o tempo, conseguiram encontrar um meio-termo que funcionava para todos eles. Continuariam a dar prioridade ao crescimento, mas não à custa de uma tomada de liquidez mais conservadora. Concordaram que manter o controle dentro da família (em vez de procurar investidores externos ou de ter que contratar dívidas com contratos restritivos) continuava a ser uma prioridade. Isto os ajudou a chegar a um acordo sobre alguns princípios-chave, incluindo:
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Acordo sobre os dividendos: Os Proprietários devem ter o direito de discutir o dividendo, este não será determinado sem uma discussão em grupo. Se a recomendação é de ter um ano de dividendos zero para investir no crescimento, por exemplo, isso será apenas porque os proprietários concordaram com isso. Os Proprietários foram muito específicos sobre a forma como estas decisões seriam tomadas. Por exemplo, “até reduzirmos a nossa dívida para X, o nosso dividendo será Y”.
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Dar prioridade à utilização de dinheiro: Para assegurar que as decisões sobre o investimento no crescimento fossem tomadas de forma ponderada, o grupo Proprietário concordou com um processo de atribuição faseado sobre a forma como o dinheiro seria utilizado. Assim, foram acordadas prioridades para a utilização do dinheiro gerado pelo negócio. As decisões sobre onde investir dinheiro nunca foram, portanto, decisões espontâneas, mas sempre guiadas pelo consenso do grupo sobre as prioridades. Por exemplo, o primeiro valor vai para pagar as contas. Depois disso, a prioridade seguinte seria a melhoria da segurança, eficiência e qualidade (por exemplo, a substituição de máquinas). Depois disso, procurariam baixar a dívida existente até um certo nível. E, finalmente, criariam um fundo de segurança para que, se alguma vez decidissem que precisavam pagar a sua dívida ou que tinham que passar por um ciclo de negócios difícil, haveria dinheiro reservado para isso. E finalmente, depois dessas prioridades, considerariam qual o dividendo que, se houvesse, pagariam a si próprios ou investiriam na empresa para um crescimento adicional.
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Alinhamento com as decisões que os proprietários irão tomar
Articular uma Estratégia de Acionista que levou em conta as preocupações dos vários Proprietários ajudou de fato a guiar os membros da família que dirigiam o negócio para tomar melhores decisões sobre as operações do dia-a-dia do negócio. E, ao mesmo tempo, os Proprietários conseguiram chegar a um acordo sobre um conjunto de decisões importantes que estão reservadas para o grupo de proprietários como um todo. Os proprietários foram capazes de articular objetivos e premissas para estas decisões. Entre o que concordaram estavam as decisões reservadas ao grupo completo de Proprietários:
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- Contratação ou demissão do Diretor Executivo
- Distribuição de dividendos
- Fusões e aquisições
- Alterações ao planejamento patrimonial (quais transferências de propriedade são permitidas sem que outros tenham de concordar e que requerem a permissão do grupo de proprietários?)
- Definição da compensação financeira do proprietário (para aqueles que trabalham na empresa)
- Definição da estratégia de acionista
- Entrada em novos setores de negócio ou geografias
- Vender o negócio
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Os proprietários foram capazes de articular objetivos e premissas para estas decisões, o que ajudou a dar diretriz à equipa executiva da empresa para manter as coisas funcionando sem problemas no dia-a-dia.
O Resultado:
A passagem pelo processo de Estratégia de Acionista ajudou a manter esta família unida. Esta foi a primeira vez que o Proprietário entrou nesse nível de detalhe sobre o que eles, como grupo, mais valorizavam, que decisões eram críticas para garantir que se mantivessem concentrados nesses valores, e que todos os Proprietários tinham voz na Sala de Acionistas. Capturar isto numa Declaração de Estratégia de Acionista e num conjunto específico de Objetivos e Premissas do Acionista foi uma parte essencial do sucesso deste trabalho em conjunto. A clareza deste acordo ajudou a reduzir as tensões há muito vistas e permitiu-lhes encontrar um ponto em comum.
Como um dos proprietários nos disse: “O fato de termos acordado numa Estratégia de Acionista foi crucial para nos ajudar a navegar nos enormes impactos que a COVID teve no nosso negócio. Tendo estabelecido uma Declaração de Estratégia de Acionista nos lembrou das nossas prioridades e aspirações comuns e nos orientou nas difíceis decisões que tivemos que tomar durante a pandemia”.
Ao focarem naquilo em que podiam concordar, o grupo de proprietários foi capaz de se resolver após anos de discórdia.
Resumo: Relações pessoais entre proprietários da segunda geração de uma empresa familiar tinham ficado tão tensas que estes pensavam que não tinham outra opção senão se separar. A comunicação entre os Proprietários era pobre e os ressentimentos de longa data eram impossíveis de ignorar. Mas quando os Proprietários se juntaram para determinar aquilo em que podiam concordar, em vez das suas diferenças, começaram a encontrar um caminho que lhes permitiu não só começar a tomar melhores decisões em conjunto, mas também a manter o negócio – e a família – intactos.
