Força Através de Fronteiras

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A implementação de uma estrutura numa empresa familiar pode ajudar a garantir que todos compreendam como são tomadas as decisões.

Nota do Autor:

Quando treino a equipa de basquetebol do meu filho, certifico-me de que a equipa compreende que à medida que o livro de jogo evolui, os fundamentos do rebote, remate e passe devem permanecer os mesmos. Tal como no desporto, as empresas familiares devem manter os fundamentos de uma comunicação forte, fronteiras claras e tomada de decisões estruturada para navegar com sucesso na paisagem em constante mudança das empresas familiares.

-Omar Romman

Entrevista com Rob Lachenauer e Omar Romman

Segundo Rob Lachenauer e Omar Romman, estabelecer limites é um acto de equilíbrio delicado e multigeracional, mas que fortalece um negócio preparando-o para o futuro. As gerações seguintes precisam de limites para assegurar a sustentabilidade da empresa familiar. Os limites impedem a confusão, definem responsabilidades e criam um ambiente onde a reinvenção é possível. Para as gerações fundadoras, contudo, a estrutura pode ser assustadora. O seu sucesso é frequentemente um produto do seu completo envolvimento e falta de fronteiras, mas a eficácia deste modelo diminui com o tempo e com o crescimento. Encontrar um equilíbrio significa comunicar uma visão clara do futuro sem perder de vista o passado e utilizando limites para lá chegar. Sentámo-nos com Rob Lachenauer e Omar Romman para saber mais.
 

Como estão relacionados os limites e as expectativas?

Rob: Os limites podem ajudar-nos a lidar com as expectativas. Ao estabelecer limites, as famílias devem considerar de onde vêm as expectativas e se essas expectativas se alinham com as suas expectativas de si próprias. Um dos nossos clientes, o CEO de uma empresa familiar de sucesso, com 60 anos de idade, era um físico formado. A sua conversa connosco foi emocional porque sentiu que tinha desperdiçado a sua vida. Apesar de ser um Director Executivo bem sucedido, a sua paixão era a física. Décadas antes, foi forçado a entrar no negócio pelo seu pai. No final, o seu sucesso foi medido nos termos do seu pai, não nos seus próprios termos. Muitos membros da família entram sujeitos às expectativas de outra pessoa. Omar: Lidar com incongruências como estas faz parte da sucessão geracional – é o momento crítico em que os limites se tornam primordiais. Normalmente, a ausência de fronteiras é um factor de sucesso para as gerações fundadoras. A falta de burocracia na tomada de decisões – confiança total nos instintos do fundador – é muitas vezes uma característica determinante de um negócio de primeira geração bem sucedido. Impor limites, mesmo em nome da continuidade do negócio, pode ser desconfortável para um fundador, daí a necessidade de uma conversa estratégica.

Como podem as famílias iniciar a conversa sobre os limites?

Omar: Pode ser uma tarefa assustadora, e é por isso que gostamos de começar por falar do futuro. Ajuda se a liderança for capaz de visionar o negócio em 10-20 anos, quando já não estiver sob controlo. Esta perspectiva permite a criação de estruturas que assegurarão a sua sustentabilidade quando estas se forem embora. Rob: Os fundadores iniciam um negócio livre de obstrução. Muitas vezes chamamos a esse ambiente “o sótão” – uma grande sala sem limites. Quando os negócios são novos, as conversas e decisões acontecem normalmente de forma ad hoc – os membros da família podem tomar decisões empresariais à mesa do jantar e planear as férias da família no escritório. Não existem fronteiras reais. O outro sistema que vemos é aquilo a que chamamos “os quatro quartos”. Em essência, os membros da família criam fronteiras eficazes em torno de diferentes papéis e responsabilidades na família e na empresa. Existem quatro áreas distintas que necessitam de limites no nosso modelo de quatro salas: a sala de negócios, a sala de reuniões, a sala do proprietário e a sala da família. Cada uma destas salas tem papéis e liderança distintos. Mais importante ainda, todos sabem que decisões são tomadas em cada sala e quem é permitido estar nessa sala para tomar essas decisões. Em vez de construírem muros entre si, os membros da família trabalham em conjunto para criar fronteiras entre as suas muitas vidas diferentes. Num modelo eficaz de quatro salas, por exemplo, a discussão sobre a abertura de novos escritórios não acontece à volta da mesa de jantar. Em vez disso, acontece com as pessoas apropriadas no momento apropriado, muito provavelmente no escritório com a equipa de gestão. Vemos alguma versão do sistema de quatro salas com empresas familiares bem sucedidas de várias gerações.

Alguns limites vêm naturalmente?

Rob: Por vezes – por exemplo, as gerações posteriores frequentemente não estão tão envolvidas no lado operacional do negócio como as suas predecessoras estavam. Nem todos possuem um espírito empreendedor, mas isso não os impede de serem excelentes proprietários. Estes membros da família são por vezes definidos como mordomos da empresa familiar. Têm uma abordagem mais descontraída, mas desempenham um papel vital na manutenção do sistema de valores da empresa familiar. Dito isto, quando se trata da primeira e segunda gerações, o empreendedorismo é essencial para o sucesso. Os fundadores e os seus descendentes devem estar famintos pelo negócio e apaixonados pelas minúcias do seu negócio. No entanto, os limites formam-se normalmente ao longo das gerações seguintes, e a estrutura do negócio muda naturalmente. Omar: Acrescentarei que a reinvenção, que não é alheia ao empreendedorismo, desempenha um papel significativo independentemente da geração. As empresas multigeracionais bem sucedidas não se assemelham muitas vezes a nada do que eram quando foram fundadas, o que constitui uma prova da necessidade de mudança. Os limites são críticos quando se trata de criar um ambiente para a reinvenção. Quando há demasiadas pessoas envolvidas no processo, é difícil tomar as acções ousadas necessárias para abandonar um modelo de negócio ou perseguir outro. A criação de limites que permitam aos decisores fazer as mudanças necessárias com um mínimo de interferência reforça as perspectivas a longo prazo do negócio.

Como podem as empresas familiares evitar conflitos ao estabelecerem estas fronteiras?

Rob: Os direitos de decisão são uma questão volátil. Os proprietários de primeira e segunda geração detêm os direitos de decisão para quase tudo relacionado com as empresas. Em sistemas multigeracionais saudáveis, as famílias abandonam parte deste controlo, especialmente no que diz respeito à governação. Por vezes, as empresas familiares ficam melhor com CEOs externos ou membros do conselho de administração. Negociar esta etapa, especialmente para a geração fundadora, pode ser inquietante. Omar: O medo de que os limites resultem na perda de algo importante está muitas vezes na raiz de qualquer resistência à estrutura de implementação. Trabalhámos com uma família onde a esposa do fundador não tinha nenhuma posição formal mas caminhava diariamente pelos corredores dos negócios. Intimidou os empregados e afectou o seu desempenho. Para manter uma distância saudável, recomendamos que ela seja nomeada para a direcção e que passe menos tempo no escritório. Ela manteve autoridade e influência, mas já não perturbava o dia-a-dia. No final, o que parecia ser uma ameaça explícita à sua autoridade acabou por se revelar um limite necessário, e ela não acabou por perder nada no processo.

Que qualidades de liderança funcionam quando se tenta estabelecer estes limites?

Omar: Para a próxima geração, o entusiasmo pela mudança positiva deve ser sempre temperado com humildade, deferência e respeito. Os próximos genes podem ter ideias excepcionais para a empresa, mas, para decretar a mudança, precisam de pisar com ligeireza. A sua abordagem deve mostrar equilíbrio entre as origens da empresa e a implementação de novas abordagens. Fazê-lo permitir-lhes-á manter o respeito da geração anterior e dos trabalhadores de longa data, o que é fundamental quando se trata de implementar novas ideias. Rob: Uma das formas de classificar as capacidades de liderança é identificando os líderes como conquistadores ou governantes. A primeira geração é de conquistadores. São agressivos e ambiciosos, o que não funciona necessariamente nas gerações posteriores. Em vez disso, a empresa familiar pode precisar de um governante que compreenda a política da empresa e aprecie a sensibilidade necessária para trabalhar em conjunto com outros membros da família. Além disso, os governantes têm tacto, que é uma parte vital da construção das alianças necessárias para sustentar o negócio.

Como podem os membros da empresa familiar avaliar se são ou não necessários limites adicionais?

Omar: Criar limites é um processo contínuo, mas a transição para a próxima geração é muitas vezes um ponto de toque para reconsiderar. Ao decidir onde são necessários limites, uma conversa franca deve ter lugar, e pode ajudar se essa conversa for enquadrada no futuro. A preocupação mais significativa está em identificar a forma como o negócio avançará depois de a actual geração ter partido. Enquadrá-lo dessa forma mostrará preocupação de próxima geração sem impor pressão ou ameaçar os membros da família em funções. Muitas famílias não se envolvem nestas conversas devido ao medo de conflitos. Embora não acreditemos em conflitos, evitá-los completamente significa muitas vezes que uma família não está a tratar de questões importantes. O objectivo de muitas empresas familiares é o de manter a harmonia a todo o custo, contra o que insistimos. Ter uma quantidade saudável de conflitos entre proprietários familiares é normal num negócio de sucesso.

Existem quaisquer limites que devam existir independentemente?

Rob: Absolutamente – as empresas familiares precisam de alguns limites, não importa o quê, e o primeiro é financeiro. A geração seguinte não pode simplesmente subsistir de um subsídio da geração anterior. Os membros da família devem ter independência financeira, tais como investimentos externos. A outra fronteira simples mas crítica é a linguagem, que é importante para manter a ordem e o respeito no negócio. Por exemplo, os membros da família que se referem ao CEO como “pai” durante as reuniões é um problema. Delinear entre a linguagem utilizada nos negócios e a linguagem utilizada na família evita a confusão e ajuda a manter os papéis definidos; é um ponto de partida útil para o trabalho a partir do momento em que se trata de fortalecer o negócio familiar.

Publicado pela primeira vez na revista Tharawat Magazine.

Resumo: Nesta entrevista com a revista Tharawat, Rob Lachenauerand Omar Rommandiscuss de Banyan, Rob Lachenauer e Omar Rommandiscuss discutem os benefícios de definir limites claros no negócio familiar para evitar conflitos prejudiciais e para ajudar a uma transferência de gerações bem sucedida. Embora estas conversas possam parecer assustadoras, são essenciais para um negócio familiar próspero.

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