Nota do Autor:
Quando treino a equipe de basquetebol do meu filho, me certifico de que a equipe compreende que à medida que o jogo evolui, os fundamentos de rebote, arremate e passe devem permanecer os mesmos. Tal como nos esportes, as empresas familiares devem manter os fundamentos de uma comunicação forte, limites claros e tomada de decisões estruturada para atravessar com sucesso as constantes mudanças das empresas familiares.
-Omar Romman
Entrevista com Rob Lachenauer e Omar Romman
Segundo Rob Lachenauer e Omar Romman, estabelecer limites é um ato de equilíbrio delicado e multigeracional, mas que fortalece um negócio preparando-o para o futuro.
As gerações seguintes precisam de limites para assegurar a sustentabilidade da empresa familiar. Os limites impedem a confusão, definem responsabilidades e criam um ambiente onde a reinvenção é possível.
Para as gerações fundadoras, contudo, a estrutura pode ser assustadora. O seu sucesso é frequentemente um produto do seu completo envolvimento e falta de fronteiras, mas a eficácia deste modelo diminui com o tempo e com o crescimento. Encontrar um equilíbrio significa comunicar uma visão clara do futuro sem perder de vista o passado e utilizando limites para chegar lá.
Nos encontramos com Rob Lachenauer e Omar Romman para saber mais.
Como estão relacionados os limites e as expectativas?
Rob: Os limites podem nos ajudar a lidar com as expectativas. Ao estabelecer limites, as famílias devem considerar de onde vêm as expectativas e se essas expectativas se alinham com as suas expectativas de si próprias.
Um dos nossos clientes, o CEO de uma empresa familiar de sucesso, com 60 anos de idade, era um físico de formação. A sua conversa conosco foi emocional porque sentiu que tinha desperdiçado a sua vida. Apesar de ser um Director Executivo bem sucedido, a sua paixão era a física. Décadas antes, foi forçado a entrar no negócio pelo seu pai. No final, o seu sucesso foi medido nos termos do seu pai, não nos seus próprios termos.
Muitos membros da família entram sujeitos às expectativas de outra pessoa.
Omar: Lidar com incongruências como estas faz parte da sucessão geracional – é o momento crítico em que os limites se tornam primordiais.
Normalmente, a ausência de limites é um fator de sucesso para as gerações fundadoras. A falta de burocracia na tomada de decisões – confiança total nos instintos do fundador – é muitas vezes uma característica determinante de um negócio de primeira geração bem sucedido. Impor limites, mesmo em nome da continuidade do negócio, pode ser desconfortável para um fundador, daí a necessidade de uma conversa estratégica.
Como podem as famílias iniciar a conversa sobre os limites?
Omar: Pode ser uma tarefa assustadora, e é por isso que gostamos de começar por falar do futuro. Ajuda se a liderança for capaz de visionar o negócio em 10-20 anos, quando já não estiver sob controle. Esta perspectiva permite a criação de estruturas que assegurarão a sua sustentabilidade quando as liderenças forem embora.
Rob: Os fundadores iniciam um negócio livre de obstrução. Muitas vezes chamamos a esse ambiente de “sótão” – uma grande sala sem limites. Quando os negócios são novos, as conversas e decisões acontecem normalmente de forma ad hoc – os membros da família podem tomar decisões empresariais à mesa do jantar e planejar as férias da família no escritório. Não existem limites reais.
O outro sistema que vemos é aquilo a que chamamos “as quatro salas”. Em essência, os membros da família criam limites eficazes em torno de diferentes papéis e responsabilidades na família e na empresa. Existem quatro áreas distintas que necessitam de limites no nosso modelo de quatro salas: a sala da gestão, a sala da administração, a sala dos proprietários e a sala da família. Cada uma destas salas tem papéis e liderança distintos. Mais importante ainda, todos sabem que decisões são tomadas em cada sala e quem é permitido estar nessa sala para tomar essas decisões.
Em vez de construírem muros entre si, os membros da família trabalham em conjunto para criar fronteiras entre as suas muitas vidas diferentes. Num modelo eficaz de quatro salas, por exemplo, a discussão sobre a abertura de novos escritórios não acontece à volta da mesa de jantar. Em vez disso, acontece com as pessoas apropriadas no momento apropriado, muito provavelmente no escritório com a equipa de gestão. Vemos alguma versão do sistema de quatro salas com empresas familiares bem sucedidas de várias gerações.
Alguns limites vêm naturalmente?
Rob: Por vezes – por exemplo, as gerações posteriores frequentemente não estão tão envolvidas no lado operacional do negócio como as suas predecessoras estavam. Nem todos possuem um espírito empreendedor, mas isso não os impede de serem excelentes proprietários. Estes membros da família são por vezes definidos como mordomos da empresa familiar. Têm uma abordagem mais descontraída, mas desempenham um papel vital na manutenção do sistema de valores da empresa familiar.
Dito isto, quando se trata da primeira e segunda gerações, o empreendedorismo é essencial para o sucesso. Os fundadores e os seus descendentes devem estar famintos e apaixonados pelas minúcias do seu negócio. No entanto, os limites formam-se normalmente ao longo das gerações seguintes, e a estrutura do negócio muda naturalmente.
Omar: Acrescentarei que a reinvenção, que não é alheia ao empreendedorismo, desempenha um papel significativo independentemente da geração. As empresas multigeracionais bem sucedidas não se assemelham muitas vezes a nada do que eram quando foram fundadas, o que constitui uma prova da necessidade de mudança.
Os limites são críticos quando se trata de criar um ambiente para a reinvenção. Quando há demasiadas pessoas envolvidas no processo, é difícil tomar as ações ousadas necessárias para abandonar um modelo de negócio ou perseguir outro. A criação de limites que permitam aos decisores fazer as mudanças necessárias com um mínimo de interferência reforça as perspectivas de longo prazo do negócio.
Como podem as empresas familiares evitarem conflitos ao estabelecerem estes limites?
Rob: Os direitos de decisão são uma questão volátil. Os proprietários de primeira e segunda geração detêm os direitos de decisão para quase tudo relacionado com as empresas. Em sistemas multigeracionais saudáveis, as famílias abandonam parte deste controlo, especialmente no que diz respeito à governança. Por vezes, as empresas familiares ficam melhor com CEOs externos ou membros do conselho de administração. Negociar esta etapa, especialmente para a geração fundadora, pode ser inquietante. Omar: O medo de que os limites resultem na perda de algo importante está muitas vezes na raiz de qualquer resistência à estrutura de implementação. Trabalhamos com uma família onde a esposa do fundador não tinha nenhuma posição formal mas caminhava diariamente pelos corredores dos negócios. Intimidou os empregados e afetou o seu desempenho.
Para manter uma distância saudável, recomendamos que ela fosse nomeada para o conselho de de administração e que passasse menos tempo no escritório. Ela manteve a autoridade e influência, mas já não afetava o dia-a-dia. No final, o que parecia ser uma ameaça explícita à sua autoridade acabou por se revelar um limite necessário, e ela não perdeu nada no processo.
Que qualidades de liderança funcionam quando se tenta estabelecer estes limites?
Omar: Para a próxima geração, o entusiasmo pela mudança positiva deve ser sempre temperado com humildade, deferência e respeito. A próxima geração pode ter ideias excepcionais para a empresa, mas, para decretar a mudança, precisam ir com calma. A sua abordagem deve mostrar equilíbrio entre as origens da empresa e a implementação de novas abordagens. Dessa forma, manterão o respeito da geração anterior e dos trabalhadores de longa data, o que é fundamental quando se trata de implementar novas ideias.
Rob: Uma das formas de classificar as capacidades de liderança é identificando os líderes como conquistadores ou governantes. A primeira geração é de conquistadores. São agressivos e ambiciosos, o que não funciona necessariamente nas gerações posteriores. Em vez disso, a empresa familiar pode precisar de um governante que compreenda a política da empresa e aprecie a sensibilidade necessária para trabalhar em conjunto com outros membros da família. Além disso, os governantes têm tato, que é uma parte vital da construção das alianças necessárias para sustentar o negócio.
Como podem os membros da empresa familiar avaliar se são ou não necessários limites adicionais?
Omar: Criar limites é um processo contínuo, mas a transição para a próxima geração é muitas vezes um ponto de atenção para reconsiderar. Ao decidir onde são necessários limites, deve acontecer uma conversa franca, e pode ajudar se essa conversa for enquadrada no futuro. A preocupação mais significativa está em identificar a forma como o negócio avançará depois de a atual geração ter partido. Fazer dessa forma mostrará a preocupação da próxima geração sem impor pressão ou ameaçar os membros da família em suas funções.
Muitas famílias não se envolvem nestas conversas devido ao medo de conflitos. Embora não acreditemos em conflitos, evitá-los completamente significa muitas vezes que uma família não está tratando de questões importantes. O objetivo de muitas empresas familiares é o de manter a harmonia a todo o custo, o que somos claramente contra. Ter uma quantidade saudável de conflitos entre proprietários familiares é normal num negócio de sucesso.
Existem quaisquer limites que devam existir independentemente?
Rob: Absolutamente – as empresas familiares precisam de alguns limites, não importa o quê, e o primeiro é financeiro. A geração seguinte não pode simplesmente viver de um subsídio da geração anterior. Os membros da família devem ter independência financeira, tais como investimentos externos.
A outra fronteira simples mas crítica é a linguagem, que é importante para manter a ordem e o respeito no negócio. Por exemplo, os membros da família que se referem ao CEO como “pai” durante as reuniões são um problema. Delinear entre a linguagem utilizada nos negócios e a linguagem utilizada na família evita a confusão e ajuda a manter os papéis definidos; é um ponto de partida útil para o trabalho a partir do momento em que se trata de fortalecer o negócio familiar.
Publicado pela primeira vez na revista Tharawat Magazine.
Resumo: Nesta entrevista com a revista Tharawat, Rob Lachenauer e Omar Romman, da Banyan, discutem os benefícios de definir limites claros no negócio familiar para evitar conflitos prejudiciais e para ajudar a uma transferência de gerações bem sucedida. Embora estas conversas possam parecer assustadoras, são essenciais para um negócio familiar próspero.
