O Que Fazer Quando Tensões Ameaçam Seu Negócio Familiar

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Não gerido, o conflito pode destruir não só o seu negócio, mas também a sua família. Mas se você estiver consciente do que está acontecendo, pode escapar desse destino.
Feud threatens family business

Nota do Autor:

Esta é uma das nossas ideias mais poderosas para as famílias empresariais: Chamamos de “a Espiral do Conflito”. Afirmação simples: o conflito nas empresas familiares é racional, previsível, e prejudicial. Mas se você souber o que está para vir, pode optar por redireccionar um conflito prejudicial. Continue a ler para ver como.

-Rob Lachenauer

Ao ler manchetes sobre negócios familiares que desandaram – Market Basket, Rollins, L’Oreal, entre outros – as pessoas em geral concluem que conflitos em empresas de controle familiar sempre tomam proporções de poderosos tornados que destroem tudo sob sua passagem. Na realidade, discordâncias acentuadas são inevitáveis em todas as relações humanas, mas famílias empresárias correm o risco de terem conflitos mais sérios do que outras, pois o poder, o status e o dinheiro em jogo são maiores, e assim as decisões que essas famílias enfrentam também têm maiores consequências.

Os sócios da nossa empresa já trabalharam com mais de 200 clientes de famílias empresárias de 20 países, e nesse tempo observamos sete etapas previsíveis no avanço dos conflitos. A tragédia é que essas etapas são geralmente evitáveis, porém os proprietários de negócios familiares precisam estar cientes delas – e das maneiras de escapar – antes de serem pegos numa espiral descendente.

As sete etapas:

1. Os interesses divergem.

A experiência profissional fora da família é frequentemente um pré-requisito para ser – e sentir-se – bem-sucedido em uma empresa familiar, e para manter um senso de identidade pessoal. Esta experiência é fundamental não apenas para desenvolver competência e habilidade, mas também para construir uma reputação, autoconfiança e credibilidade tanto com a família quanto com os funcionários não familiares. Como disse um CEO: “Entrei como contador, e me senti muito bem com isso porque não sentia que tivessem que me treinar para tentar encontrar um lugar para mim”. A importância desta experiência de trabalho foi sempre enfatizada – mesmo por cônjuges que tinham chegado ao topo, mas que não tinham trabalhado fora da empresa familiar.

2. As posições se enrijecem

Uma vez que os interesses divergem, indivíduos ou grupos tipicamente adotam posições diferentes sobre as questões. Uma posição é a forma específica como as pessoas tentam obter o que querem, e as posições tornam-se claras assim que as decisões têm de ser tomadas. Mais uma vez, todas as famílias têm de tomar decisões importantes – por exemplo, onde viver e para onde enviar as crianças para a escola – mas as famílias empresárias precisam tomar decisões significativas com mais frequência. Como estas decisões envolvem frequentemente a atribuição de recursos, as posições podem degenerar em jogos de soma zero: Ele quer mais; portanto, eu recebo menos. As posições endurecem, e de repente todos sentem que o assunto só pode ser resolvido de uma forma – à sua maneira. A negociação posicional começa, e mesmo que se chegue a uma solução, uma das partes sai frequentemente com a sensação de que a solução é injusta. Consequentemente, a negociação posicional conduz tipicamente a resultados que não são nem bem sucedidos nem sustentáveis.

3. A comunicação é interrompida.

Quando há uma falha no reconhecimento de interesses comuns, e quando as posições se endurecem, então a comunicação fica muito confusa. Os membros da família começam a evitar-se mutuamente ou a enviar e-mails inflamados – ou mesmo a conversar através de memorandos que são examinados pelos seus advogados pessoais. Tipicamente não é ou o silêncio ou a guerra, mas sim uma dinâmica tensa onde as pessoas se separam e não falam durante algum tempo, e depois a tensão volta à superfície, e as coisas explodem. Trabalhamos com uma família de clientes onde três irmãos se metiam em enormes confrontos, gritando abusos verbais, antes de caírem em silêncios que ameaçavam o negócio. Embora os irmãos fossem efetivamente o CEO, COO e CFO, não falavam uns com os outros durante meses após uma briga, nem sequer sobre assuntos de negócios. Cada um deles desperdiçou oportunidades para reconciliar as suas diferenças.

4. Alianças se formam.

Quando as pessoas deixam de falar diretamente umas com as outras, as alianças começam inevitavelmente a se formar. Todos se sentem forçados a tomar partido, e surgem campos partidários, muitas vezes começando pelos cônjuges do membro da família “injustiçado”. As alianças endurecem como vieses de confirmação: Todas as ações do outro lado são interpretadas através de uma lente que confirma a visão da aliança formada. Nesta fase, as coisas tornam-se muito pessoais, e cada lado rotula o outro como louco, estúpido, preguiçoso, ou pior, e esta polarização torna o compromisso ainda mais difícil. Nas famílias empresariais, são comuns cinco tipos de alianças: alianças que se formam em torno de ramos familiares (por exemplo, lado do irmão versus lado da irmã), grupos de proprietários (por exemplo, acionistas com direito de voto versus acionistas sem direito de voto), níveis de participação (proprietários-operadores versus proprietários passivos), gênero, e gerações (sêniores versus próxima geração). Estamos familiarizados com uma família empresarial, por exemplo, onde a geração sênior se alinhou contra a geração seguinte de operadores e gestores, de tal forma que, se não fosse resolvida, ameaçava a própria sobrevivência da empresa.

5. As guerras por procuração são travadas.

À medida que as alianças se entrincheiram, aqueles que estão em lados opostos procuram formas de reforçar as suas posições, e inevitavelmente enredam outras pessoas no conflito. Os membros da família chamam os membros internos; gestores não familiares e empregados, por exemplo; para servirem de peões num jogo que ninguém vai ganhar. As guerras por procuração assumem múltiplas formas: Numa empresa muito grande, os negócios alinhados com, ou liderados pelo outro lado são vendidos; os gestores de topo alinhados são despedidos; os dividendos são retidos para prejudicar alguns proprietários passivos, à custa de muitos. Numa família de clientes, um membro do conselho de administração ameaçou efetivamente desencadear uma auditoria fora do comum em cima do trabalho de um CFO alinhado com o outro ramo, não o acusando muito subtilmente de fraude.

6. Os advogados são convocados.

Depois de envolver pessoas inocentes, o próximo passo na espiral do conflito é trazer especialistas de fora como defensores de um determinado ponto de vista ou posição. Co-CEOs beligerantes, que eram primos, convocaram um consultor de remuneração, a quem um primo acusou de ser tendencioso. Os primos dispensaram o consultor, mas a tensão entre eles foi criada. Pior ainda, os membros da família são advogados. Uma vez que os advogados são obrigados a defender os seus clientes, eles fazem o caso mais forte e intransigente possível para que o seu lado esteja no certo, e o outro lado no errado. A natureza do diálogo também muda, à medida que a procura de comportamentos ilícitos toma o centro das atenções sobre a reconciliação. Por esta razão, mesmo os advogados mais bem intencionados quase sempre denunciam o conflito. Nos lembramos de uma dolorosa reunião do conselho de administração com sete membros conselheiros da família, cada um com o seu conselho pessoal sentado atrás deles. A reunião degenerou numa objeção legal após outra que sufocou todas as tentativas de tomar decisões importantes.

7. As acções judiciais são arquivadas.

Transformar uma diferença familiar num processo judicial é um ato de guerra. As famílias podem e conseguem chegar a esta fase, e é quase sempre contraproducente, e caro, tanto financeira como psicologicamente. O nosso colega, Steve Salley, ele próprio um advogado, resumiu a situação: “O litígio familiar é a forma mais feia de guerra: a guerra civil. Os reféns e as baixas superam largamente os vencedores aparentes, e as cicatrizes são permanentes. Quaisquer vitórias acabam por ser tragicamente insatisfatórias”. Quando as famílias consideram os processos judiciais como a solução, não estão contando com o provável arrependimento que irão sentir durante os próximos cinco ou 10 anos, ou mais tempo, bem como o impato nos seus empregados e na comunidade.

Vemos o trágico desenrolar destas sete fases de conflito a toda a hora nas famílias empresariais com as quais trabalhamos. Temos observado grande angústia e frustração. Famílias fraturadas. Carreiras e negócios arruinados.
A boa notícia é que também temos testemunhado um caminho difícil, mas replicável, para sair da espiral de conflitos – alguns passos importantes que podem colocar a família empresarial novamente no caminho certo.

Ver a oportunidade no momento de crise. Se os membros da família sentirem dor suficiente, então tornam-se dispostos a ver os seus interesses sob uma nova luz. A dor traz novas oportunidades. De fato, a dor intensa é um sinal de que os interesses mudaram de fato, e esta mudança permite que as facções em conflito venham à mesa e encontrem compromissos que antes não existiam. Os interesses podem mudar de forma considerável nas famílias que se encontram dentro em espiral de conflito, que o cliente com os sete advogados na sala de administração nos disse mais tarde: “Tudo o que queremos agora é paz e prosperidade”.

Voltar a apertar os laços que conectam. Depois de redefinidos os interesses, as famílias de empresários que saem com sucesso da espiral de conflito buscam reconhecer os laços que os unem. Estas famílias exploram uma percepção visceral, quase biológica, de que a família importa profundamente, e que a proteção da família é um imperativo quase evolutivo. Como disse um membro da família: “Vamos resolver as nossas diferenças para que não envenenemos a próxima geração”.

Voltar aos interesses comuns. Depois de redescobrir os laços emocionais que as ligam, as famílias empresariais bem sucedidas estão então prontas para criar outro negócio em conjunto, com base nos novos interesses que compartilham. Para o fazer, no entanto, precisam voltar à estaca zero. Mesmo quando as relações melhoraram, os membros da família não podem simplesmente inverter a direção e passar da fase sete para a fase três – desde a instauração de um processo judicial até à simples comunicação deficiente. Têm de voltar ao início para tentarem encontrar alguns pontos em comum nos seus interesses redefinidos.

Reestabelecer as expectativas. Finalmente, uma vez que as famílias tenham completado todas as etapas anteriores, vem o inevitável restabelecimento das expectativas. As famílias que processaram umas às outras podem nunca mais acabar como amigas, mas podem rever o que querem umas das outras. Os membros da família outrora em guerra podem nunca esquecer o passado, mas a menos que se possam perdoar uns aos outros, nunca serão capazes de olhar juntos para o futuro.

Tragicamente, há situações em que as famílias simplesmente não conseguem transformar a sua dor em um benefício. Não podem voltar atrás e encontrar um ponto em comum de interesses, um novo grande negócio; não podem perdoar os erros do passado. Depois é tempo de vender o negócio e de se separar socialmente, se possível.

Melhor ainda do que saber como sair de um conflito que está descendo em espiral, porém, é saber evitar as sete fases do conflito. Compreender realmente o custo do litígio – por exemplo, apreciar o quão feio é, e o quanto as famílias se arrependerão mais tarde – pode ser um longo caminho para os impedir de travar toda a guerra.

Se os membros da família quiserem evitar a espiral desastrosa do conflito, devem estar atentos aos sete pontos de escalada. Quando as pessoas discordam, pensam muitas vezes que a melhor maneira de abordar os seus interesses é entrar em ação. E o mais complicado é que esta reação é muitas vezes racional. Se alguém da família não estiver honrando um acordo escrito, o passo lógico é recorrer a um advogado. Também é razoável que a outra parte contrate o seu próprio advogado. Tomadas individualmente, todas estas etapas fazem sentido. Ironicamente, são as ações racionais que provocam reações racionais que enviam as famílias empresariais para a espiral da devastação.

Aconselhamos, portanto, os membros da família a respirar fundo antes de se deixarem levar para a fase seguinte. Reconheçam que sempre que dizem: “Penso que esta é a única forma de fazer”, deram um passo em direção a uma escalada do conflito no sistema empresarial familiar. Sempre que desistem verdadeiramente de tentar se comunicar, dão um passo em direção a uma guerra sem tréguas. Cada uma das sete fases de conflito é um passo que um membro da família ou ramo de família pode ou não dar – há uma escolha. E essa é a parte realmente difícil porque cada membro da família tem muitas oportunidades de impedir que a família e o negócio se autodestruam. Trata-se de uma enorme oportunidade, e de uma grande responsabilidade.

*alguns dos detalhes de identificação neste artigo foram alterados para proteger a confidencialidade do cliente.

Originalmente publicado em HBR.org15 de Abril de 2015.

Resumo: Discordâncias fortes são inevitáveis em todas as relações humanas, mas as famílias que possuem negócios estão mais em risco de conflitos graves do que as famílias comuns porque os conflitos podem afetar o poder, o estatuto, e o dinheiro. Isso faz com que as decisões que as famílias de negócios enfrentam sejam mais arriscadas. Quando não é gerido, o conflito nas empresas familiares pode tomar um caminho previsível, e destrutivo. Primeiro, os interesses divergem, depois as posições enrijecem. Isto leva a rupturas de comunicação e à formação de alianças. Uma vez formadas as alianças, ocorrem guerras por procuração, que é quando os defensores são chamados a intervir. O último e prejudicial passo nesta espiral é quando os processos judiciais são colocados na mesa, muitas vezes sem retorno. Embora o caminho seja previsível, não é inevitável. Eis como reconhecer o que está acontecendo e trabalhar em conjunto para reconectar e repor as expectativas.

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