“O que você quer dizer com “este ano não podemos pagar dividendos”? Leigh estava incrédula. A administação da empresa de marca de surf que ela e as suas irmãs Sarah e Sharon tinham fundado tinha acabado de rever o desempenho previsto para o final do ano. Esta reunião normalmente celebrava outro passo em frente, com crescimento moderado, sem dívidas, e dividendos significativos, que Leigh, Sarah e Sharon utilizavam para apoiar o seu confortável estilo de vida e doações. Este ano, porém, o crescimento das receitas subiu muito, mas os lucros baixaram, e Leigh soube que os acordos sobre a dívida contraída pela empresa para alcançar esse crescimento não permitiam quaisquer dividendos. Pela primeira vez, Leigh sentiu-se fora de controle da empresa que tinha cofundado.
Como é que os fundadores de uma empresa de sucesso puderam se surpreender com a sua incapacidade de lhes pagar dividendos anuais? Leigh e as suas irmãs tinham feito muitas coisas boas na construção dos seus negócios, incluindo eventualmente nomear um conselho de administração independente e um diretor executivo externo para ajudar a empresa a atingir o próximo nível. Mas ao entregarem a gestão quotidiana ao CEO, também se esqueceram de algo crítico. Partiram do princípio que o novo CEO guiaria bem a empresa, mas não conseguiram articular claramente os resultados tangíveis que pretendiam alcançar – e evitar – como proprietários. Isso abriu a porta ao CEO para prosseguir uma estratégia empresarial que buscava o que mais lhes interessava pessoalmente.
Embora o sucesso das empresas públicas seja geralmente medido pelo crescimento do valor acionista, o mesmo não é necessariamente verdade para as empresas familiares. E essa é uma das melhores coisas sobre a propriedade familiar. Não é necessário definir o sucesso da forma como outras empresas fazem. Você pode seguir o seu próprio caminho para determinar o que é mais importante para você e para a sua família.
Este direito de definir o sucesso traduz-se tipicamente em três resultados possíveis para o negócio. Você pode ter como objetivo o crescimento, procurando maximizar o valor financeiro do negócio. Pode procurar liquidez, distribuindo o fluxo de caixa aos proprietários para utilizar fora do negócio. E pode querer manter o controle, mantendo a autoridade decisória dentro do grupo de propriedade. Você tem a liberdade de fazer o que quiser com a sua empresa. Nenhum forasteiro pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento das receitas do que, digamos, oferecer emprego aos membros da família na empresa. Ou optar por tratar os empregados como familiares. Ou renunciar a oportunidades de crescimento que não condizem bem com as suas crenças. O direito de determinar o que se valoriza é uma oportunidade e responsabilidade incrível para os proprietários.
Mas assegurar que o seu negócio produz resultados tangíveis que estão alinhados com os seus valores não acontecerá por si só, como Leigh e as suas irmãs descobriram. Poucos proprietários familiares descrevem o seu único objetivo como sendo maximizar o valor ao acionista da forma como a maioria dos livros de negócios assumem. E para muitos proprietários de empresas familiares, não é sequer um dos seus principais objetivos. No entanto, os proprietários são muitas vezes pouco claros sobre o que querem – ou querem coisas diferentes. A menos que você encontre alinhamento, perderá oportunidades de crescimento, não conseguirá reter empregados talentosos, perderá o controle já que a direção preenche o vazio com as suas próprias prioridades, ou venderá o negócio por frustração.
Para evitar esses resultados, a sua empresa familiar precisa de uma Estratégia de Acionista que defina as regras do jogo, o que significa ter sido bem sucedido, como se ganha, e que movimentos não são permitidos. Isto inclui:
- Definição de valor em termos de crescimento, liquidez e controle
- Articulação de um propósito
- Tradução desse propósito em objetivos
- Definição de premissas para evitar que a sua empresa se desvie do rumo
- Comunicar o seu propósito, objetivos e premissas numa Declaração de estratégia de acionista
A sua Estratégia de Acionista é uma das mais puras expressões de quem você é como indivíduo, como família e como sistema empresarial familiar. É o seu percurso a traçar.
O Primeiro Passo: O direito de definir valor: crescimento, liquidez, e controle
Por que você deve dedicar tempo a definir objetivos claros na sua empresa familiar? Se não fizer isso, irá se arriscar a perder a sua razão de ser para estarem juntos no negócio, especialmente à medida que o negócio cresce e faz a transição para novas gerações. Esse caminho leva frequentemente ao fim da propriedade familiar.
Então, como é que se determina quais são os valores que a sua família mais valoriza? Comece por fazer três perguntas que só os proprietários de uma empresa podem responder.
Quer colocar alguma restrição ao crescimento do negócio?
Esta primeira pergunta pode parecer contra-intuitiva. A maior parte das empresas públicas concentram-se, de uma só vez, no crescimento do seu valor financeiro, porque é isso que os acionistas exigem. Como sociedade, estamos habituados a medir o sucesso dessa forma. Mas como Bo Burlingham salienta em Small Giants, um livro que se concentra em empresas que escolhem ser melhores em vez de maiores: “O que é do interesse dos acionistas depende de quem são os acionistas”.
Como proprietários, podem querer restringir o crescimento, retirando da mesa quaisquer ações que de outra forma lhe dariam mais dinheiro ou alargariam a sua influência global, mas que não se alinham com os seus valores. Várias empresas com quem trabalhamos evitaram deliberadamente o crescimento a favor da criação de uma cultura forte e, tomemos como exemplo Frederick, que desejava um equilíbrio são entre trabalho e vida pessoal para os proprietários e gestão. “Poderíamos triplicar as nossas vendas num ano”, disse-nos um proprietário. “Mas isso iria mudar dramaticamente toda a nossa vida. Há muito estresse que vem com o crescimento”.
Quanta liquidez você pretende retirar da empresa?
Os proprietários de uma empresa têm direito ao remanescente, os lucros remanescentes depois de todas as contas terem sido pagas. Cabe-lhe a você decidir se deve reinvestir esses lucros ou pagá-los em dividendos. As empresas familiares exercem este direito de diferentes formas, incluindo pagamentos de 100% dos lucros anuais aos proprietários e sem dividendos durante décadas, com todos os lucros reinvestidos na empresa. O direito de tomar essa decisão cabe aos proprietários, quer diretamente quando estão estreitamente envolvidos na tomada de decisões, quer indiretamente através das políticas que estabelecem para o conselho de administração.
Está disposto a renunciar ao controle sobre as decisões?
Os proprietários estabelecem a estrutura de capital da empresa, ou seja, a medida em que a empresa utiliza a dívida externa e o capital próprio. Como proprietários, podem decidir se a empresa funciona apenas com os recursos que pode gerar internamente ou se tem acesso ao dinheiro de outras pessoas. Muitas empresas familiares resistem a aceitar capitais próprios de investidores externos porque querem manter o controle total sobre as suas decisões. Com tal controle, os proprietários podem tomar decisões que beneficiam a sua família e que um investidor externo raramente permitiria. Por exemplo, a empresa familiar pode pagar mais aos seus empregados do que a remuneração do mercado. Os proprietários também tendem a se preocupar que a dívida reduza o seu controle sobre o seu próprio destino, uma vez que a contratação de empréstimos vem normalmente com regras e restrições. “Uma coisa é negociar com o meu irmão e a minha irmã, que sabem apertar os meus botões e me irritar”, disse o CEO e co-proprietário de uma cadeia de retalho australiana, “mas vou será demais ter que sucumbir às regras de um banco, com a sua louca papelada e burocracia”. Como resultado, a empresa deste CEO evitou assumir qualquer dívida – algo que muitas outras empresas familiares também fazem.
Através desta influência sobre o crescimento, liquidez e controle, os proprietários moldam a estratégia da empresa. Pode definir os objetivos da empresa em termos puramente financeiros (semelhantes a uma empresa pública) ou dar prioridade a objetivos não financeiros como a melhoria do ambiente ou o pagamento de compensações acima do mercado aos empregados. Da mesma forma, pode permitir que gestores se utilizem de qualquer meio (legal e ético) que maximize esses objetivos, ou pode desconsiderar essas medidas porque entram em conflito com os seus valores fundamentais. A forma como se exerce este direito o coloca na posição de criar uma empresa que busca aquilo que você mais valoriza.
Assista Ownership Strategy- The foundation of every family business com Josh Baron apresentada pela Associação Finlandesa de Empresas Familiares para ver como uma verdadeira empresa familiar implementou a sua estratégia de acionista.
*Adaptado do livro Harvard Business Review Family Business Handbook de Josh Baron e Rob Lachenauer. Páginas 77-81.
Resumo: Como proprietários, vocês têm o direito de definir o valor que desejam criar para a empresa. Para a maioria dos proprietários, há três perguntas a se questionar para ajudar a orientar as compensações e escolhas que está disposto a fazer:
1. Crescimento: Você deseja colocar quaisquer restrições ao crescimento do
negócio?
2. Liquidez: Quanto dinheiro você quer tirar da empresa?
3. Controle: Quanto é que lhe interessa ter controle total sobre as decisões?
Uma Estratégia de Acionista pode ajudar a sua empresa familiar a definir as regras do jogo, como se mede o sucesso, como se ganha, e que movimentos não são permitidos.
