Nota do Autor:
Uma coisa é criar e liderar um empreendimento empresarial de sucesso. Outra coisa é criar e dividir uma empresa familiar, na qual outros membros da família terão de ponderar os valores e prioridades que orientarão as decisões sobre o que fazer com essa empresa e as recompensas financeiras que receberão. Na nossa experiência de trabalho com famílias, a transição de uma empresa familiar singular para uma organização familiar sem conflitos requer uma mudança radical de mentalidade e a vontade de ter conversas que nunca tiveram antes.
-Josh Baron
Imagine-se – como um fundador de negócios extraordinariamente bem sucedido – você acaba de se juntar ao ranking das 200.000 pessoas em todo o mundo com um patrimˆnio líquido superior a 30 milhões de dólares.
O seu foco no negócio está prestes a dar lugar ao que chamamos um Segundo Ato.
Um Segundo Ato bem sucedido frequentemente desencadeia uma crise existencial porque requer uma abordagem muito diferente do que o Primeiro Ato teve. O Primeiro Ato envolveu um intenso impulso para construir o negócio. O seu Segundo Ato irá provavelmente envolver a criação de algum tipo de organização familiar, o que significa que haverá alguma tomada de decisão familiar coletiva sobre ativos compartilhados, tais como uma fundação, uma carteira de investimentos, talvez algumas empresas e, provavelmente, propriedades familiares.
Ter uma organização familiar muda tudo – desde o seu estatuto fiscal até a dinâmica do poder na família. As decisões financeiras que outrora foram tomadas sozinhas no negócio devem agora ser compartilhadas.
Este território é familiar aos empresários familiares de sucesso, que há muito se organizam em sociedade como a melhor forma de colaborar e manter unidas as suas famílias e fortunas. A sua sociedade familiar, contudo, é melhor descrita como acidental porque nunca teve a intenção de trabalhar com a sua família; é um subproduto de ter acumulado tanta riqueza que o ultrapassará apenas você.
Pense em dois ícones do capitalismo americano, Standard Oil e Microsoft. A Standard Oil não era, e a Microsoft não é, uma empresa familiar – não como a Fundação Rockefeller e The Bill & Melinda Gates Foundation, que são. (John D. Rockefeller, Sr. começou a sua fundação com o seu filho, e a esposa e o pai de Bill Gates são co-presidentes da sua fundação). Em ambos os casos, estes ícones empresariais trouxeram os membros da família para criar empresas familiares para ajudar a gerir a sua enorme riqueza.
Como consultores de empresas familiares, temos visto em primeira mão os desafios e recompensas envolvidos na criação e gestão de empresas familiares. O envolvimento com a sua família implica uma mudança radical de mentalidade, e conversas que nunca houve antes com membros da família, de “Quais são os nossos valores e prioridades familiares?” para “De quem é o dinheiro afinal?
Responder a estas perguntas juntamente com o seu cônjuge e filhos adultos é também envolvê-los como parceiros comerciais. Contudo, mesmo com reuniões e conversas cuidadosamente orquestradas, as coisas aquecem por natureza pelo fato de que, para que o Segundo Ato seja bem sucedido, é preciso abdicar de algum controle sobre o dinheiro que se trabalhou tanto para ganhar. O manto de autoridade que tinha no escritório será contestado. Você já não pode dirigir o espectáculo; o seu cônjuge e filhos podem desvincular-se dos seus planos em qualquer momento. É por esta razão que a governança se torna essencial. Sem processos de decisão estruturados, é demasiado fácil para uma geração ou outra desengajar. É dividindo as responsabilidades pela riqueza com os seus filhos adultos que eles podem aprender com a sua experiência, e também aprender a trabalhar em conjunto.
Você pode não ser capaz ou não querer fazer esta transição; pode tentar manter as mãos fechadas sob seus bens, pode até mesmo tentar controlá-los de seu túmulo. Afinal de contas, existem muitas estruturas fiscais tentadoras que encorajam os ricos a fazer precisamente isto. Mas ainda mais frequentemente, na nossa experiência, você pode querer manter o controle do seu dinheiro porque está profundamente ansioso que uma fortuna maciça possa ser tóxica para os seus filhos e netos. E se eles não desenvolverem a sua ética de trabalho – ou pior?
Mas o antídoto para a indulgência e o direito é o compromisso, não o controle. Ao ficar preso no modo de controle, você perde uma grande oportunidade de desafiar e orientar os seus filhos e de os ajudar a desenvolver todo o seu potencial. Para alguns de vocês, esta pode ser a vossa última oportunidade de se tornarem os pais que sempre esperaram que pudessem ser.
Considere o que aconteceu a uma família empresarial muito rica que conhecemos bem. Os proprietários temiam tanto o lado negativo da riqueza que esperaram até que os membros da família estivessem na casa dos 30 anos antes de lhes dizerem o seu verdadeiro valor. “E depois simplesmente soltamos a bomba de que são incrivelmente ricos”, nos disse um proprietário.
“Soltar a bomba” é a metáfora perfeita. A notícia abalou muitas das crianças adultas que não estavam preparadas para lidar com uma enorme fortuna. O que aconteceu a seguir não é de todo incomum na nossa experiência. Alguns dos irmãos ficaram totalmente desligados da família e só estavam interessados nos dividendos. Quando não educamos os nossos filhos e netos sobre como viver com dinheiro, então, paradoxalmente, a vida pode se tornar nada mais além do dinheiro.
No entanto, envolver e educar as gerações mais jovens no Segundo Ato, não se trata apenas do que é melhor para elas. É também do seu próprio interesse envolver os seus herdeiros nos seus planos de legado, o que provavelmente irá correr mal após a sua morte, a não ser que consiga que o seu cônjuge e filhos se interessem pelo seu legado.
Conhecemos um empresário de enorme sucesso que construiu uma magnífica carteira de empresas que está gerindo no Segundo Ato – mas sem o envolvimento dos seus filhos adultos. Estes, estão apenas à espera que de seu falecimento para poderem vender os negócios e receber dinheiro.
O seu legado filantrópico também pode ser comprometido pelos desejos dos seus filhos. Estamos trabalhando com uma matriarca que está profundamente envolvida em revigorar os cuidados médicos no interior da cidade. É um projeto de 15 anos, e se os seus filhos e filha não se envolverem nele, o trabalho da sua mãe irá murchar ou ser desmantelado. Isso seria uma oportunidade perdida tanto para a comunidade como para a família.
Mesmo quando várias gerações trabalham em conjunto para escrever um Segundo Ato diferente, os membros da família sentem-se muitas vezes desconfortáveis no início. Por vezes esta angústia é quase visceral, como foi no caso de um fundador que realmente queria transmitir o negócio da família aos seus filhos. Ele se sentava em cima de suas mãos em reuniões, tentando forçar a si próprio a ser paciente. A sua inclinação natural era assumir o controle e ser o responsável pela tomada de decisões. Compartilhar o poder é realmente, realmente difícil.
A ironia é que os seus filhos adultos ficaram satisfeitos por ter o seu pai mantendo o papel de decisor. Demoraram vários anos para assumir um papel mais igualitário, para se envolverem “olho-no-olho” com os seus pais. Para que um Segundo Ato seja tão bem sucedido como o Primeiro Ato, as relações têm de mudar em ambos os sentidos.
Neste caso, o proprietário acabou por trazer cada um dos seus filhos adultos para o negócio, embora nenhum deles fosse um especialista nos negócios. O pai apoiou e guiou os irmãos durante todo o projeto, e colaborando estreitamente, os irmãos investiram num negócio multimilionário que quase duplicou a riqueza da família. O seu pai está agora entrando na aposentadoria sabendo que posicionou os seus filhos para um futuro de sucesso juntos.
Não há garantias de que cada Segundo Ato funcione tão bem como este funcionou. Mas tratar o Segundo Ato como mais uma fase de crescimento irá quase certamente destruir a riqueza que você criou, e é também susceptível de alienar a sua família. É claro que você pode continuar a ter um espectáculo de uma só pessoa à medida que avança para o Segundo Ato. Mas na realidade, o controle já não é uma solução viável se quiser que o legado do seu trabalho árduo ultrapasse as gerações. A cortina caiu. O Primeiro Ato acabou.
*alguns dos detalhes de identificação neste artigo foram alterados para proteger a confidencialidade do cliente.
Originalmente publicado na HBR.org, em 8 de Janeiro de 2016.
Resumo: Quando se passa da criação de uma empresa familiar para a criação de uma sociedade familiar, abre-se todo um novo processo. Neste “segundo ato” há uma multiplicidade de novas considerações desde a sua estrutura fiscal até a mudança da dinâmica familiar. Quando se traz a família à medida que se expande para uma empresa familiar, a questão de “de quem é o dinheiro de qualquer maneira?” pode criar tensão nas relações e no sistema. Avançar para este segundo ato não é uma proeza fácil. Os preparativos, conversas e esclarecimentos devem ser feitos para que o patriarca/matriarca possa passar para esta fase seguinte enquanto os seus filhos adultos encontram o seu caminho na empresa familiar.
