Quando se fez dinheiro suficiente para causar tensão familiar

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O seu negócio familiar é bem sucedido. E agora?

Nota do Autor:

Uma coisa é criar e liderar um empreendimento empresarial de sucesso. Outra coisa é criar e partilhar uma empresa familiar, na qual outros membros da família terão de ponderar os valores e prioridades que orientarão as decisões sobre o que fazer com essa empresa e as recompensas financeiras que a acompanham. Na nossa experiência de trabalho com famílias, a transição de uma empresa familiar singular para uma empresa familiar sem conflitos requer uma mudança radical de mentalidade e a vontade de ter conversas que nunca teve antes.

-Josh Baron

Imagine-se – como um fundador de negócios extraordinariamente bem sucedido – acaba de se juntar às fileiras exclusivas das 200.000 pessoas em todo o mundo com um património líquido superior a 30 milhões de dólares.

O seu foco laser no negócio está prestes a dar lugar ao que chamamos um Segundo Acto.

Um Segundo Acto bem sucedido coloca frequentemente uma crise existencial porque requer uma abordagem muito diferente do que o Primeiro Acto fez. O Primeiro Acto envolveu um intenso impulso para construir o negócio. A sua Segunda Lei irá provavelmente envolver a criação de algum tipo de empresa familiar, o que significa que haverá alguma tomada de decisão colectiva familiar sobre activos partilhados, tais como uma fundação, uma carteira de investimentos, talvez algumas empresas e, provavelmente, propriedades familiares.

Ter uma empresa familiar muda tudo – desde o seu estatuto fiscal até à dinâmica do poder na família. As decisões financeiras que outrora tomou sozinha no negócio devem agora ser partilhadas.

Este território é familiar aos empresários familiares de sucesso, que há muito se organizam em empresas como a melhor forma de colaborar e manter unidas as suas famílias e fortunas. A sua empresa familiar, contudo, é melhor descrita como acidental porque nunca teve a intenção de trabalhar em conjunto com a sua família; é um subproduto de ter acumulado tanta riqueza que o ultrapassará.

Pense em dois ícones do capitalismo americano, Standard Oil e Microsoft. A Standard Oil não era, e a Microsoft não é, uma empresa familiar – não como a Fundação Rockefeller e The Bill & Melinda Gates Foundation, que são. (John D. Rockefeller, Sr. começou a sua fundação com o seu filho, e a esposa e o pai de Bill Gates são co-presidentes da sua fundação). Em ambos os casos, estes ícones empresariais trouxeram os membros da família para criar empresas familiares para ajudar a gerir a sua enorme riqueza.

Como consultores de empresas familiares, temos visto em primeira mão os desafios e recompensas envolvidos na criação e gestão de empresas familiares. O envolvimento com a sua família implica uma mudança radical de mentalidade, e conversas que nunca teve antes com membros da família, de “Quais são os nossos valores e prioridades familiares?” para “De quem é o dinheiro afinal?

Responder a estas perguntas juntamente com o seu cônjuge e filhos adultos é também envolvê-los como parceiros comerciais. Contudo, mesmo com reuniões e conversas cuidadosamente orquestradas, as coisas aquecem por natureza pelo facto de que, para que o Segundo Acto seja bem sucedido, é preciso abdicar de algum controlo sobre o dinheiro que se trabalhou tanto para ganhar. O manto de autoridade que tinha no escritório do canto será contestado. Já não pode dirigir o espectáculo; o seu cônjuge e filhos podem desvincular-se dos seus planos em qualquer altura. É por esta razão que a governação se torna essencial. Sem processos de decisão estruturados, é demasiado fácil para uma geração ou outra desengatar. É partilhando as responsabilidades pela riqueza com os seus filhos adultos que eles podem aprender com a sua experiência, e também aprender a trabalhar em conjunto.

Pode não ser capaz ou não querer fazer esta transição; pode tentar manter um punho apertado nos seus bens, mesmo tentando controlá-los a partir da sepultura. Afinal de contas, existem muitas estruturas fiscais tentadoras que encorajam os ricos a fazer precisamente isto. Mas ainda mais frequentemente, na nossa experiência, pode querer manter o controlo do seu dinheiro porque está profundamente ansioso que uma fortuna maciça possa ser tóxica para os seus filhos e netos. E se eles não desenvolverem a sua ética de trabalho – ou pior?

Mas o antídoto para a indulgência e o direito é o compromisso, não o controlo. Ao ficar preso no modo de controlo, perde uma grande oportunidade de desafiar e orientar os seus filhos e de os ajudar a desenvolver todo o seu potencial. Para alguns de vós, esta pode ser a vossa última oportunidade de se tornarem os pais que sempre esperaram que pudessem ser.

Considere o que aconteceu a uma família empresarial muito rica que conhecemos bem. Os proprietários temiam tanto o lado negativo da riqueza que esperaram até que os membros da família estivessem na casa dos 30 anos antes de lhes dizerem o seu verdadeiro valor. “E depois largamos a bomba sobre eles que são incrivelmente ricos”, disse-nos um proprietário.

“Largar a bomba” é a metáfora perfeita. A notícia abalou muitas das crianças adultas que não estavam preparadas para lidar com uma enorme fortuna. O que aconteceu a seguir não é de todo invulgar na nossa experiência. Alguns dos irmãos ficaram totalmente desligados da família e só estavam interessados nos dividendos. Quando não educamos os nossos filhos e netos sobre como viver com dinheiro, então, paradoxalmente, a vida não se pode tornar em nada mais do que dinheiro.

No entanto, envolver e educar as gerações mais jovens no Segundo Acto, não se trata apenas do que é melhor para elas. É também do seu próprio interesse envolver os seus herdeiros nos seus planos de legado, o que provavelmente irá provavelmente correr mal após a sua morte, a não ser que consiga que o seu cônjuge e filhos se interessem.

Conhecemos um empresário de enorme sucesso que construiu uma magnífica carteira de empresas que está a gerir no Segundo Acto – mas sem a compra dos seus filhos adultos. Estão apenas à espera que ele morra para poderem vender os negócios e receber dinheiro.

O seu legado filantrópico também pode ser comprometido pelos desejos dos seus filhos. Estamos a trabalhar com uma matriarca que está profundamente envolvida em revigorar os cuidados médicos no interior da cidade. É um projecto de 15 anos, e se os seus filhos e filha não se envolverem nele, o trabalho da sua mãe irá murchar ou ser desmantelado. Isso seria uma oportunidade perdida tanto para a comunidade como para a família.

Mesmo quando várias gerações trabalham em conjunto para escrever um Segundo Acto diferente, os membros da família sentem-se muitas vezes desconfortáveis no início. Por vezes esta angústia é quase visceral, como foi no caso de um fundador que queria sinceramente transmitir o negócio da família aos seus filhos. Sentava-se nas suas mãos em reuniões, tentando forçar a si próprio a ser paciente. A sua inclinação natural era assumir o controlo e ser o responsável pela tomada de decisões. Partilhar o poder é realmente, realmente difícil.

A ironia é que os seus filhos adultos ficaram satisfeitos por ter o seu pai a continuar a desempenhar o papel de decisor. Demoraram vários anos a assumir um papel mais igualitário, para se envolverem de olhos nos olhos dos seus pais. Para que um Segundo Acto seja tão bem sucedido como o Primeiro Acto, as relações têm de mudar em ambos os sentidos.

Neste caso, o proprietário acabou por trazer cada um dos seus filhos adultos para o negócio, embora nenhum deles fosse um perito na matéria. O pai apoiou e guiou os irmãos durante todo o projecto, e colaborando estreitamente, os irmãos investiram num negócio multimilionário que quase duplicou a riqueza da família. O seu pai está agora a facilitar a reforma sabendo que posicionou os seus filhos para um futuro de sucesso juntos.

Não há garantias de que cada Segundo Acto funcione tão bem como este funcionou. Mas tratar o Segundo Acto como mais um arranque irá quase certamente destruir a riqueza que criou, e é também susceptível de alienar a sua família. É claro que pode continuar a ser um espectáculo de uma só pessoa à medida que avança para o Segundo Acto. Mas na realidade, o controlo já não é uma solução viável se quiser que o legado do seu trabalho árduo o ultrapasse. A cortina caiu. O Primeiro Acto está terminado.

*algunsdos detalhes de identificação neste artigo foram alterados para proteger a confidencialidade do cliente.

Originalmente publicado em HBR.org , 8 de Janeiro de 2016.

Resumo: Quando se passa da criação de uma empresa familiar para a criação de uma empresa familiar, abre-se todo um novo pool. Neste “segundo acto” há uma multiplicidade de novas considerações desde a sua estrutura fiscal até à mudança da dinâmica familiar. Quando se traz a família à medida que se expande para uma empresa familiar, a questão de “de quem é o dinheiro de qualquer maneira?” pode criar tensão nas relações e no sistema. Avançar para este segundo acto não é uma proeza fácil. Os preparativos, conversas e esclarecimentos devem ser feitos para que o patriarca/matriarca possa passar para esta fase seguinte enquanto os seus filhos adultos encontram o seu caminho na empresa familiar.

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