Um Manual de Crises para as Empresas Familiares

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Cinco ações que os proprietários precisam tomar para garantir que os líderes das empresas tenham a orientação e as ferramentas adequadas para responder a uma crise.

Nota do Autor:

Quando os tempos são bons, as empresas familiares bem sucedidas ganham ao alinharem a direção do negócio e darem aos seus executivos liberdade de execução. No entanto, em períodos de incerteza econômica ou empresarial, as famílias devem se comunicar com mais frequência e se alinharem num conjunto chave de decisões cruciais. É em tempos de dificuldades que as empresas familiares mostram a sua resiliência, que é realmente o que conduz ao sucesso a longo prazo.

-Ben Francois

Quase todas as empresas familiares com que falamos nas últimas semanas estão sofrendo com a pandemia da COVID-19. Os resultados preliminares de uma pesquisa que realizamos indicam que quase 90% viram algum impacto negativo nos seus negócios. Alguns estão lutando para se manterem vivos ou para lidar com um grande declínio nas receitas. Outros estão tendo que lidar com uma maior procura e cadeias de abastecimento estressadas. A maioria sente-se isolada ao tomar decisões que irão moldar o seu futuro.

Existem muitos grandes recursos para as empresas já disponíveis para gerir o impacto do coronavírus. Mas as empresas familiares diferem das outras empresas na medida em que a sua forma de propriedade lhes dá a capacidade de tomar medidas críticas que poderiam as ajudar nestes tempos difíceis.

Os proprietários familiares, que podem ou não ter funções executivas na empresa, têm um poder que muitas vezes é escondido ou não apreciado. Eles têm o direito de mudar quase todos os aspectos de como a empresa funciona: o que possui, como as decisões são tomadas, como o sucesso é medido, que informação é compartilhada, e como a liderança é passada de uma geração para a próxima. Através do exercício dos seus direitos, os proprietários familiares têm a capacidade de posicionar a empresa para o sucesso no longo prazo ou condená-la ao fracasso. Em circunstâncias normais, estes são direitos poderosos, que os proprietários precisam exercer com ponderação.

Mas, numa crise empresarial, o poder dos proprietários é ampliado. Ao contrário das empresas públicas, que normalmente se concentram na maximização do valor ao acionista, os proprietários familiares valorizam objetivos que normalmente vão muito para além do retorno financeiro (por exemplo, legado familiar, reputação). Esta crise está forçando as empresas familiares a fazer concessões entre os objetivos, o que anteriormente teria sido inimaginável – tudo isso enquanto lidam com a dinâmica complexa de uma família.

O estresse, a ansiedade e o medo que surgem numa crise podem amplificar a dinâmica já desafiante, paralisando a tomada de decisões em toda a empresa ou causando conflitos fora de controle. Por outro lado, a crise pode ser um apelo à ação, fazendo com que os proprietários das famílias “se reúnam em torno da bandeira”, ponham de lado as suas diferenças, e tomem medidas que permitam a sobrevivência do negócio.

A nossa pesquisa mostra uma divisão entre essas reações: 29% viram algum impacto negativo nas relações familiares, enquanto que 24% viram um impacto positivo (os restantes não viram qualquer alteração).

O impacto final da crise na sua empresa familiar será substancialmente moldado pela forma como vocês, como proprietários, responderão. Através das escolhas que fizerem, ou não fizerem, os proprietários de uma empresa familiar irão afetar a forma como a crise é gerida pelos líderes da empresa e que tipo de empresa, se houver, emerge do outro lado. Destacaremos cinco ações específicas que os proprietários precisam tomar para assegurar que os líderes da empresa – especialmente os executivos e os conselhos de administração – tenham a orientação e as ferramentas adequadas para responder à crise:

1. Definir o tipo de empresa familiar que pretende preservar.

  • Que ativos na empresa familiar devem ser mantidos e onde existe flexibilidade para vender ou sacrificar algumas partes para salvar o todo?
  • Em que circunstâncias consideraria abrir a propriedade aos empregados, estatutos, ou investidores externos para trazer novas formas de capital?
  • Deveria considerar mudar o seu modelo de propriedade da empresa familiar?

No coração do seu negócio familiar estão as escolhas que fiizeram sobre o que possuem juntos, quem pode ser proprietário, e como os proprietários exercem o controle. Juntos eles determinam o que significa ter uma empresa familiar. É necessário esclarecer se alguma destas escolhas pode ser revisitada ou se os líderes da empresa precisam trabalhar dentro destes constrangimentos.

 

2. Reveja as suas estruturas e processos de governança.

  • Vocês possuem os fóruns que necessitam nas “quatro salas” da família, acionistas, gestão e administração? Se lhe falta uma parte importante durante a crise, como você preencherá essa lacuna?
  • Como irá tomar as principais decisões que irá enfrentar? Existem certas decisões em que os proprietários deveriam estar mais ou menos envolvidos? Está claro quem tem autoridade para tomar decisões chave?
  • É necessário rever alguma política atual (por exemplo, dividendo, emprego familiar)? Ou precisa definir novas políticas para lidar com estas circunstâncias únicas?

A gestão através de uma crise requer a capacidade de tomar decisões importantes mais rapidamente do que nunca. Ações que podem ter parecido drásticas há vários meses podem rapidamente tornar-se insuficientes para responder aos desafios enfrentados pela empresa. O envolvimento no seu negócio familiar é uma forma de trabalho que pode ter de mudar. Cabe à você, como proprietário, “decidir como vai decidir” durante os tempos difíceis.

 

3. Revisite a sua “estratégia de acionista” para a empresa.

  • Que valores irão servir de base para as suas ações durante a crise?
  • Como fará as contrapartidas entre as suas partes interessadas? Por exemplo, como dar prioridade às necessidades dos empregados (salários, benefícios), clientes (manter a empresa aberta, conceder crédito), e fornecedores (pagar contas)? Existem determinados objetivos para os quais está disposto a perder dinheiro (por exemplo, reter empregados, apoiar a comunidade)? Dois terços dos respondentes dizem ter reduzido ou deslocado as despesas de operação para preservar o dinheiro.
  • Está aberto a mudar a estrutura de capital da empresa? Irá aumentar os seus limites de endividamento se a empresa precisar de dívidas adicionais? Está disposto a recapitalizar a empresa? Mais de 40% dos respondentes ao inquérito estão levantanado dinheiro através de novas dívidas ou equity.
  • Vai reduzir os dividendos? Cerca de um terço dos respondentes já os cortou, ou planeja fazê-lo.

Os proprietários têm o direito, e a responsabilidade, de definir o que significa o sucesso para o negócio. Isto implica fazer compromissos entre diferentes objetivos, financeiros e não financeiros. Os líderes da empresa precisam saber o que é mais importante para, para que possam fazer o seu melhor para alcançá-lo.

 

4. Utilizar a comunicação para manter relações de confiança.

  • Como se manterão ligados uns aos outros, bem como ao resto da família?
  • Como irá manter-se informado sobre o que está acontecendo na empresa, bem como compartilhar as suas perguntas e preocupações?
  • O que deve ser compartilhado com os funcionários sobre o estado da empresa e o seu compromisso com ela?
  • Como irá gerir a comunicação com o público e a imprensa, especialmente se for necessário tomar decisões difíceis?

Um dos bens mais valiosos de uma empresa familiar são as relações de confiança que são construídas ao longo do tempo com membros da família, empregados, clientes, fornecedores e a comunidade. A confiança requer transparência. Especialmente numa empresa privada, os proprietários de uma empresa controlam o espigão para saber quanta informação pode ser fornecida aos interessados. Ajude os líderes das empresas a determinar o que pode ser partilhado com cada uma das suas principais partes interessadas.

 

5. Considere as implicações para a transição para a próxima geração.

  • Os atuais líderes familiares precisam permanecer mais tempo do que o planejado para gerir o negócio familiar? Ou será que precisam dar lugar à ideias novas e energia inexplorada?
  • Você deve acelerar os planos imobiliários atuais devido à avaliações mais baixas? Ou deve colocá-los em espera por causa do custo ou da distração?
  • Como você pode utilizar esta oportunidade para ensinar às gerações futuras os seus valores e princípios fundamentais?

As empresas familiares que querem durar gerações mantêm um olho no presente e o outro no futuro. Em geral, uma crise é um momento para estreitar o olhar. Mas também pode ser a janela para fazer mudanças que há muito vêm sendo planejadas. Os líderes da empresa estarão atentos aos proprietários para ver até que ponto os planos de transição precisam ser postos em marcha ou na prateleira.

Não há formas certas ou erradas de responder a estas perguntas. O importante é que os proprietários, coletivamente, revejam cada uma destas cinco áreas e abordem as ações mais importantes a serem tomadas em cada uma delas para ajudar os líderes da empresa a navegar a crise actual e a preparar-se para o longo prazo. O alinhamento é vital – as empresas com um grupo unificado de propriedade podem agir de forma decisiva, enquanto que uma casa dividida não se manterá.

Sugerimos que comecem por se organizar como proprietários, para que o trabalho seja feito e se mantenham alinhados. Com que frequência irão se encontrar? Em que local (presencial, conferência telefônica, vídeo)? Quem é responsável por estabelecer a agenda e facilitar a reunião? Quem mais deverá estar na “sala” quando se encontrarem (por exemplo, diretor executivo ou diretor financeiro da empresa, presidente do conselho de administração, diretor do escritório familiar)? Numa crise, os fatos no terreno mudam rapidamente. Os proprietários precisam encontrar a cadência certa que lhes permita manter-se no topo da situação sem sobrecarregar a equipe de gestão.

A esse respeito, 42% dos respondentes no nosso inquérito disseram estar mais envolvidos nas decisões do que estavam antes (menos de 5% disseram estar menos envolvidos). Os proprietários precisam ajudar os líderes empresariais, encontrando o nível de envolvimento mais construtivo, que será provavelmente um equilíbrio entre intervir (“todas as mãos no convés”) e recuar (“dar-lhes espaço para trabalhar”). Procure os lugares onde se deve intensificar ou recuar.

Ao fazerem o seu trabalho, reconheçam as emoções e ajudem-se mutuamente através dos altos e baixos. Concentre-se no seu objetivo comum de fazer a empresa atravessar para o outro lado de maneira intacta. Permanecer juntos durante a atual crise é essencial para sustentar o que já construíram.

As empresas familiares possuem características financeiras e não financeiras que lhes permitem competir com outros tipos de empresas em ambientes normais e de crise. São grandes empregadores, contribuintes positivos para as suas comunidades, disciplinados financeiramente, e têm proprietários empenhados. O aproveitamento produtivo do poder da propriedade familiar ajudará estas empresas vitais a resistir à atual tempestade.

Originalmente publicado em HBR.org, 27 de Abril de 2020.

Resumo: Numa crise empresarial, o poder dos proprietários de empresas familiares é ampliado. Ao contrário das empresas públicas, que normalmente se concentram na maximização do valor ao acionista, os proprietários familiares valorizam objetivos que normalmente vão muito além do retorno financeiro (por exemplo, legado familiar, reputação). Esta crise está forçando as empresas familiares a fazer concessões entre os objetivos, o que anteriormente teria sido inimaginável. E em vez de relações puramente profissionais, elas são construídas em torno da dinâmica complexa de uma família. Este artigo destaca cinco ações específicas que os proprietários precisam tomar para garantir que os líderes da empresa – especialmente os executivos e os conselhos de administração – tenham a orientação e as ferramentas adequadas para responder à crise.

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